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Changement organisationnel : une opportunité pour améliorer les conditions de travail

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Cas entreprise Mecabourg

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694
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L'action de cet organisme de formation s'inscrit essentiellement dans un cadre régional avec des partenariats locaux avec les pouvoirs publics (donneurs d'ordre), les entreprises, les OPCA, et les structures d'accueil de demandeurs d'emploi (antennes de pôle emploi et des missions locales).

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Description 

Cet important organisme de formation, membre d'un réseau national est spécialisé dans les formations techniques de différents niveaux sur une vingtaine de filières différentes. Historiquement, au-delà des formations, l'établissement propose des prestations d'orientation, d'accompagnement à l'emploi. Il dispose également d'une offre en matière de restauration et de logement.

Son action s'inscrit essentiellement dans un cadre régional avec des partenariats locaux avec les pouvoirs publics (donneurs d'ordre), les entreprises, les OPCA, et les structures d'accueil de demandeurs d'emploi (antennes de pôle emploi et des missions locales).

Demande 

Plus que les autres acteurs de la formation professionnelle continue, cet organisme vit depuis quelques années un important processus de transformation. S’il est reconnu pour son cœur de métier (formation / pédagogie / lien à l’emploi / …), il doit faire face à une profonde remise en cause de ces modes de financement, et des attentes des prescripteurs.

Ces changements ont un impact direct sur la politique de GRH et sur les services administratifs en charge de l’accueil, du suivi et de la gestion des parcours des bénéficiaires. Il est question de transversalité, de complémentarité, d’interface et surtout de charge de travail. Sachant que ce dernier point est exacerbé du fait d’une politique d'emploi qui n’a pas permis de remplacer les récents départs à la retraite. Une logique qui pourrait se poursuivre pour les prochains départs programmés.

La demande de la direction portait sur la mise en place d’une nouvelle organisation qui prenne en compte les nouvelles exigences qui pèsent sur la structure et les conditions de travail des équipes. Pour les représentants des salariés, la question des conditions de travail était première avec des questions sur l’avenir de l’entreprise, et des attentes quant à une visibilité sur les projets.

Démarche 

La démarche mise en œuvre s’est appuyée sur un diagnostic et l’accompagnement de différents groupes de travail dans une logique formation – action, ou formation – organisation. Le management était étroitement associé aux travaux des groupes, et un système de pilotage réunissant direction, management, salariés et leurs représentants à été mis en œuvre. Autre élément-clé de la démarche, la durée, l’action s’étant poursuivi sur un peu plus de 12 mois.

Première étape, un diagnostic permettant de faire un état des lieux des conditions de travail du service et des difficultés rencontrées dans la réalisation des activités. Ce diagnostic, réalisé à partir d’entretiens avec l’ensemble des salariés, a permis de pointer l’impact concret des évolutions de la structure sur les activités réalisées par les différents salariés.


En effet, s’adapter au exigences des prescripteurs (individualisation des parcours, entrée/sorties permanentes, modularisation des formation, … et réactivité par rapport aux demandes des pouvoirs publics et des entreprises) a un impact très direct sur l’activité des salariés : les règles d’enregistrement des bénéficiaires, de suivi des parcours et de gestion des conventions doivent obéir à de nouvelles règles. Les processus de gestion ont fait l’objet d’ajustements successifs et le système d’information interne ne permet pas toujours de prendre en compte ces transformations. A titre d’exemple, le succès de la diversification des modes de financement a renforcé le poids de l’activité avec les entreprises et petit à petit s’est développé un ensemble de pratiques et de routines pour faire face et satisfaire les attentes des clients. Ces pratiques et les motifs qui ont conduit à leur développement, sont parfois méconnus des autres services avec lesquels pourtant les interactions sont nombreuses. Autre exemple, il existe une incertitude grandissante associée à une tension sur les prix pour ce qui relève de la commande publique, avec là aussi des exigences spécifiques en termes de suivi des parcours et de rendu compte auprès des prescripteurs. Ces changements peuvent générer des pics d’activités et aussi des tensions pour répondre aux exigences de production. Là aussi, chaque salarié a développé des "astuces", des nouveaux modes opératoires pour faire face à ces exigences, sans pour autant qu’une mise en commun n’ait été faite.


Suite à ce diagnostic, une démarche d’accompagnement a été mise en œuvre. Elle s’est d’abord appuyée sur des groupes de travail réunissant l’ensemble des salariés d’un même service. Les objectifs : tout d’abord revisiter et clarifier les missions du service, les interfaces avec les autres services de l’entreprise, les attentes des clients, etc. Ensuite pointer les problèmes et les difficultés rencontrés dans l’activité, les analyser pour proposer des pistes de solution.
Après 3 séances de chaque groupe, un travail réunissant l’ensemble des salariés et le management a été organisé. Il s’agissait là de présenter les travaux des groupes, de partager les réflexions sur les difficultés rencontrées, d’analyser les pistes de solutions pour arrêter celles qui seraient testées, et celles qui méritaient des approfondissements.

Bilan 

Cet accompagnement a tout d’abord permis de clarifier l’organisation cible, les missions de chacun et d’apprécier plus finement l’interdépendance entre les différentes activités, et donc les différents services ou pôles. Quelques processus de travail ont été revisités avec le souci de faciliter les transmissions et le partage d’information entre chaque pôle et chaque salarié : quelques outils simples ont été élaborés associés à des règles d’utilisation élaborées par les salariés eux mêmes. Articuler les enjeux d’efficacité, de satisfaction des clients et la question des conditions de travail a été une préoccupation constante des groupes, avec la recherche de marges de manœuvre sur la répartition des tâches, sur le contenu des activités elles-mêmes, et sur la coordination entre les acteurs.

Tous les sujets n’ont pas été traités dans le cadre de cet accompagnement. L’enjeu prioritaire était bien de définir un cadre et des modalités de travail susceptibles d’accompagner les évolutions de l’organisation. Et c’est aujourd’hui le management qui a pris en main et accompagne le changement.

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