Vous êtes ici

Changement d’organisation : une transition à soigner

Bloc des outils de page

Envoyer la page par email
Cas entreprise Mecabourg

A propos

Référence
411
Catégorie
Secteur d'activité
Effectif
Code APE
Région
La réorganisation de cette antenne d’une grande société de banque/assurance crée des dysfonctionnements sur un site, faute de l’avoir doté des moyens nécessaires pendant la phase de transition. Ceci rejaillit sur les conditions de réalisation du travail, sur la santé des salariés et sur la qualité de service. Le plan d’action proposé porte sur des aspects techniques et opérationnels, ainsi que sur la communication.

Ajouter à ma liste de lecture

Qui ? 

Cette antenne d'une grande entreprise nationale propose des services à 5 millions de clients dans les domaines de la banque et de l'assurance. Le secteur est marqué par des contraintes et des enjeux en termes de qualité, de coûts, de prise en charge et de relation avec la clientèle. Afin de rester compétitive et après s’être préparée, l'antenne se réorganise afin d'optimiser les ressources humaines et spécialiser les centres de gestion.

Quel était le problème à régler ?  

La réorganisation a entraîné un changement de métier et/ou une mobilité géographique pour presque 80 % des personnels (introduction de nouvelles activités, transfert de métiers, modification du contenu du travail). L’affectation d’un service sur un même site a fait émerger une charge de travail importante, un mal-être chez les personnels et des dysfonctionnements. Il s'agit de travailler sur l'organisation en interne des services, l'évolution des métiers au sein du site et les enjeux du changement d’organisation.

Qu’ont-ils fait ?  

La réorganisation a été préparée en amont de façon paritaire, mais certains éléments non prévus créent des dysfonctionnements. Salariés, représentants au CHSCT et direction de l'entreprise souhaitent travailler ensemble et, au-delà de la simple charge de travail, poser le problème des difficultés d'organisation et des conditions de travail. Pour cela, un comité de pilotage se crée. Il est composé de membres du CHSCT, du DRH, de l'encadrement et de partenaires extérieurs. Ce comité de pilotage permet une appropriation pas à pas des éléments du diagnostic.

Des observations du travail et des entretiens sont menés avec les salariés et l'encadrement afin de mieux cerner le travail réel. Il s'agit d'identifier les différents types de dysfonctionnements existants dans l'entreprise, avant de proposer des pistes d'actions adaptées.


Lors de la réorganisation, les salariés se sont trouvés pris dans un cercle vicieux. Une mauvaise estimation du volume des décomptes clients conjuguée aux réponses téléphoniques à gérer, empêche les salariés de saisir les données. Moins les décomptes sont saisis dans les temps plus les clients appellent : la boucle est bouclée. Pour remédier à cette situation, l'encadrement décide de fractionner les activités. Ce qui limite les possibilités de régulation d’autant que la réorganisation génère des dysfonctionnements importants : difficultés techniques, problèmes de gestion des aléas, polyvalence en cours de mise en place, professionnalisation à développer, procédures de travail floues, collectifs de travail en reconstruction. Les moyens donnés aux salariés pour faire évoluer les métiers (matériel, temps, procédures) ne facilitent pas la régulation de la charge de travail et de l'activité.


Ces dysfonctionnements ont des impacts sur l'organisation, la qualité de service et sur la santé des salariés : un mal-être au travail s’installe. Au-delà du changement, les salariés présentent une perte de sens du travail et un épuisement professionnel dans la gestion des aléas.


Du côté de l'organisation, ces mêmes dysfonctionnements font apparaître un sentiment de non qualité de service au client et un clivage entre les services. Elaborées avec l'entreprise dans le cadre d'une démarche paritaire, les principales pistes d'actions portent sur des aspects techniques (recensement des dysfonctionnements techniques), organisationnels (rôle de l'encadrement, définition de la qualité de service à travers des indicateurs et la mise en place de procédures, développement de la polyvalence..) et à la conduite de projet (communication sur les stratégies d'entreprise). Des pistes à court terme sont étudiées pour rester dans une dynamique et proposer des actions visibles et concrètes rapidement.

Avec quels effets ?  

Outre la compréhension des dysfonctionnements organisationnels et du mal-être au travail des salariés, l'enjeu était plus large : il s'agissait aussi pour l'entreprise de dresser le bilan de sa réorganisation.

La démarche a permis de faire évoluer l’approche du problème par acteurs de l'entreprise : ils ont identifié les contraintes de la réorganisation et ses impacts sur les conditions de réalisation du travail et sur la santé des salariés ; ils ont pu s'approprier une démarche qui servira d’appui aux futures réorganisations comme la mise en place prévue de centre de relation clientèle.

La Direction, le CHSCT et l'encadrement, avec l'aide des partenaires extérieurs, ont choisi de mettre en place un comité de pilotage pour suivre le plan d'actions proposé lors du diagnostic.

Méthodes et outils associés

1
2
3
jeu-pedagogique-rps

En s'appuyant sur la ludopédagogie, notre gamme de jeux permet de mettre en oeuvre nos méthodes d'amélioration des conditions de travail.

Ressources Prévention du sexisme au travail

Repères pour évaluer les risques, outils de sensibilisation, pistes d'action en matière d'organisation du travail...

Comment analyser le travail avec la méthode des « situations-problème »

La méthode « situation-problème » permet aux équipes de travail de mieux comprendre, résoudre et prévenir les situations de tensions, de difficulté

Catalogue des formations Anact

Cette formation permet d’acquérir les bases méthodologiques dans le but d'analyser les données...

Cette formation permet d’acquérir en pratique une nouvelle technique d’animation ludo-...

close