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Changement d'organisation : savoir prendre en compte les nouvelles réalités du travail

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Cas entreprise Mecabourg

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448
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Code APE
Suite à une réorganisation des ateliers et à l'investissement dans de nouvelles technologies, les salariés de cette fabrique de meuble perçoivent que leurs conditions de travail se dégradent. Un dialogue avec la direction s'engage.

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Description 

Cette entreprise importante par son activité et son effectif (près de 200 personnes) compte dans le tissu régional et trouve donc une place de choix dans sa ville d’accueil. Son activité se situe dans l’ameublement avec des métiers comprenant à la fois des menuisiers, des tapissiers, des couturières…

Pour pouvoir se développer sur les marchés européens, l’entreprise a regroupé deux sites de production en un même lieu géographique, s’est agrandie et a recruté du personnel.

Demande 

Suite au déménagement, l’organisation de l’atelier, la répartition des fonctions de management et l’organisation du travail ont changé.

Lors d’une réunion CHSCT, il est remonté que le climat social s’est dégradé créant des incompréhensions entre les différents services.

Pour comprendre ces évolutions, l’entreprise a besoin d’objectiver la situation et contacte l’ARACT Centre qui lui propose d’analyser, de comprendre le travail et surtout ses transformations.

Démarche 

La méthodologie employée est celle du diagnostic court avec 3 jours passés dans l’entreprise comprenant des observations de postes de travail, des entretiens collectifs et individuels (direction, encadrement, opérateurs sur lignes de production, CHSCT, comité d’entreprise, délégués du personnel et délégués syndicaux), soit 66 personnes.

L’entreprise est fortement intéressée par cette intervention et avec le DRH, ses conditions de réalisation sont planifiées : elle concernera l’atelier de production où le nombre élevé de personnes interviewées indique l’importance du sujet pour l’entreprise. L’intervention s’est étalée sur 10 mois permettant ainsi la maturation d’assimilation de toutes les données pour comprendre et accompagner les changements.

Dans l’entreprise, les évolutions concernent aussi bien le marché, la production, la productivité que les aspects sociaux. La direction souligne que les indicateurs économiques classiques sont satisfaisants. Il n’y a pas de turn-over ni de taux d’absentéisme inquiétant, l’ambiance de travail dans l’atelier de production lui semble plutôt correcte, il n’y a pas de stress et elle affirme rester ouverte à toute discussion. Les salariés précisent que leurs conditions de travail sont pénibles (bruit permanent, fortes odeurs de colle...). De plus, ils indiquent qu’à cause des exigences qualité toujours croissantes et des coûts de production optimisés, les temps opératoires ont tendance à baisser. Or pour eux, c’est ne pas tenir compte de la nouvelle réalité du travail (diversités des nouveaux produits et matériaux) demandant plus d’ajustements et de manipulation précautionneuse. De plus, accentuant leurs difficultés, ils ne trouvent pas d’espace ni pour communiquer, ni pour être entendus afin de faire part de leur inquiétude. Enfin, dans le cadre de recherche accrue de productivité, les salariés se sentent observés en permanence. Cette pratique les dérange dans l’accomplissement de leurs tâches (concentration, responsabilisation, confiance).



Cette incompréhension, liée à un défaut de communication tant de la part de la direction que des salariés, crée un climat social dégradé. Cette ambiance est potentiellement dangereuse pour les salariés pouvant être sujets à des débordements psychologiques risquant d’atteindre les outils de production, la qualité et la productivité même de l’entreprise. Ce problème de climat social ne reste pas seulement contenu dans l’entreprise et risque d’entacher sa réputation locale.

La direction s’est emparée de cette intervention et le diagnostic a d’abord préconisé de retravailler sur la communication de proximité pour recréer des liens de confiance et de motivation. Ensuite il sera important d’initier des liens de travail et de progrès avec les Instances Représentatives du Personnel (CHSCT, Délégués du personnel, comité d’entreprise). Puis, il s’agira de clarifier l’organisation du travail en étant à l’écoute des attentes et des difficultés des opérateurs. Enfin, une action envers les risques professionnels sera envisagée (ambiance physique de travail, ergonomie).

Bilan 

Nécessitant un repositionnement économique créant une nouvelle réactivité, l’entreprise est confrontée à divers changements profonds (déménagement, organisation et capacité de production, produits…).

L’intervention a montré qu’en partant et en prenant en compte la réalité du travail des salariés (difficultés, facilités, attentes, perspectives…), les enseignements s’enrichissent, se partagent et le changement induit s’inclut dans le process, dans le produit et dans l’organisation même de l’entreprise. Le diagnostic a eu pour résultat de trouver des pistes de solutions pour redynamiser le rôle des IRP, pour recréer de la confiance et de la motivation et pour développer la communication de proximité..... Enfin il est proposé des moyens et des outils pour parvenir aux objectifs fixés. Mais dans tous les cas, même accompagnée, un accent est mis sur l’importance que ce soit l’entreprise elle-même qui s’investisse dans ce processus d’amélioration.

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