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Changement d'organisation : quand l'absence d'anticipation génère des TMS

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Cas entreprise Mecabourg

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551
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Cette entreprise de conditionnement s'est diversifiée sans se pencher sur les modifications d'organisation ou de management. Résultat : les salariées souffrent de troubles musculosquelettiques et le climat social se dégrade.

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Qui ? 

Initialement spécialisée dans le conditionnement à façon, cette entreprise s'est lancée dans le thermoformage. Elle a obtenu deux brevets qui l'ont conduite à revoir son organisation avec deux ateliers : l'un pour le thermoformage (13 personnes), l'autre pour le conditionnement (47 salariés).

Au fil des années, l'entreprise s'est spécialisée dans la conception, l'emballage et la distribution de produits diversifiés, notamment les DVD pour la presse et les produits pharmaceutiques.

Quel était le problème à régler ?  

L'apparition de troubles musculosquelettiques (TMS) dans l’atelier de conditionnement conduit la direction à s'interroger sur les situations de travail qui exposent les salariés à un processus d’usure prématurée. Sept salariées sur 47 déclarent des maladies professionnelles et présentent des restrictions d’aptitudes. La direction souhaite s’engager dans une démarche de prévention durable des TMS.

Qu’ont-ils fait ?  

Trois lignes de conditionnements, dont deux automatisées, sont en cause. Les exigences y sont similaires.
Les situations de travail révèlent des contraintes posturales statiques fatigantes accompagnées d’efforts, de nombreuses manipulations et de port de charges, et ce, dans un contexte de pression temporelle induit par les cadences machines.
Les salariées travaillent debout, la conception des postes et les situations de travail les contraignent à des postures pénibles, pouvant provoquer des douleurs lombaires. Le personnel qui approvisionne la chaîne est sollicité au niveau des épaules pour saisir les boîtiers de cassette et les stocker sur un plateau au-dessus du tapis roulant. Il dispose de peu de marges de manœuvre, n'a aucun temps de récupération. A cela s'ajoute, selon la taille de la personne, un risque de chute.

A ces contraintes non exhaustives, liées à la conception des postes s’ajoute l’organisation des effectifs. Certaines salariées ont développé des savoirs faire qui leur permettent de réaliser leur activité avec dextérité sur certains postes. D'autres se trouvent en difficulté pour atteindre les objectifs dans les mêmes conditions de travail. Cela pose le problème d’intégration et de transfert de compétences.

Ce constat montre également que l’activité ne se réduit pas à conditionner des produits. Elle requiert une dextérité et une capacité à s’adapter et à anticiper plus ou moins difficiles selon la complexité du produit (nombres de composants, propriété matière, aspect et forme). Les chefs de lignes doivent effectuer des réglages précis pour ne pas endommager le produit à conditionner. Ces réglages sont remis en cause à chaque changement de produits et parfois pour un même produit car une cote varie.

Résultat : les salariées sont exposées à une usure professionnelle et le climat social se dégrade. Toutes expriment leur difficulté à atteindre les objectifs, le manque de moyen et l’impossibilité d’anticiper leur action, dans un contexte où l’entraide devient de moins en moins possible. Elles n’arrivent plus à réguler leur activité, elles n’ont plus de temps de récupération, et elles ne sentent pas entendues par l’encadrement et la direction. Elles commencent à ressentir des douleurs hors travail (dos, coudes, poignets et épaule).
L’encadrement est conscient des difficultés sans être en mesure d'apporter des réponses.

La direction admet qu’elle n’a pas pris le temps nécessaire pour anticiper les changements organisationnels, techniques et humains. L'essentiel des pistes d'actions porte sur le management et la gestion des ressources humaines. Ainsi, la direction souhaite repenser le rôle de l’encadrement en lui donnant les moyens d’agir. Elle souhaite revoir l’organisation technique et humaine de ses postes de conditionnement, et mettre en place un référentiel métier qui intègre les savoirs faire développés par les salariés. Ces derniers bénéficieraient de temps d’apprentissages suffisants pour acquérir ces savoir faire.

La responsable ressources humaines se voit confier la mission de mettre en place une gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences.

Avec quels effets ?  

La direction, l’encadrement et les salariés se sont engagés à travailler ensemble pour agir sur les facteurs sources de TMS. Une série d'actions est programmée :
- revoir l’organisation des effectifs, la conception des postes et la productivité en fonction de la complexité des produits ;
- former l’encadrement à l’ingénierie de projet et à la prise en compte du facteur humain, cette formation sera octroyée par la CRAM ;
- mettre en place un parcours professionnalisant et des systèmes de reconnaissance ;
- revoir le mode de management ;
- réduire la pénibilité physique en adaptant certains postes et en organisant différemment ;
- impliquer les salariées ;
- communiquer et rendre visible la stratégie de développement de l’entreprise pour éviter des craintes ;
- entendre les difficultés à réaliser certains produits en donnant les moyens à l’encadrement de trouver des réponses adaptées.

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