Vous êtes ici

Changement d’organisation  : les ressorts d’une conduite de projet réussie

Bloc des outils de page

Envoyer la page par email
Île-de-France

A propos

Référence
1453
Catégorie
Secteur d'activité
Code APE
Région
Les salariés de cette entreprise ressentent une intensification du travail et une démobilisation globale liées aux difficultés à atteindre les objectifs, aux avantages sociaux revus à la baisse, au manque de perspectives d’évolution professionnelle... En outre l’organisation, à leur sens, ne favorise pas la coordination transversale et horizontale, et la ligne hiérarchique est questionnée dans son rôle de soutien, de régulation et de communication interne. L’Aract est sollicitée pour accompagner les acteurs dans un processus de changement structurel.

Ajouter à ma liste de lecture

Description 

Ce bailleur social, détenu majoritaire par la commune X, gère plus de 3500 logements. Il est dans un contexte de changement organisationnel important. En effet, les difficultés économiques connues par le passé ont amené la structure à s’engager dans la mise en place d’un protocole de rétablissement de l’équilibre financier auprès d’une société de financement moyennant un engagement à maîtriser ses coûts de fonctionnement et son organisation de manière drastique et à retrouver une viabilité financière. Un projet de réorganisation axé sur le terrain a donc été mis en place de façon à proposer une relation de proximité plus forte avec les usagers.

Demande 

Les données sociales font état d’un niveau d’absentéisme important avec un impact significatif sur les conditions de travail et la charge de travail. Dans un rapport de la CRAMIF, il est fait état de signalements par le médecin du travail concernant les RPS, se traduisant dans certains cas par des inaptitudes temporaires. Il y est également mentionné un taux de fréquence et de gravité nettement au-dessus des taux constatés dans la profession. Le rapport conclut par une exigence de mise en œuvre d’une démarche d’évaluation et de prévention des RPS avant la fin d’année. La structure se questionne sur les raisons de l’absentéisme et souhaite le diminuer de façon durable. De ce fait, la direction et le CHSCT ont été demandeurs d’un diagnostic général des conditions de travail, avec une analyse précise de certains postes et l’organisation de groupes d’expression. 

Démarche 

L’intervention visait à identifier les principales causes organisationnelles de l’absentéisme et à faire des propositions d’amélioration pour le réduire de manière significative. Pour ce faire, l’Aract a réalisé un diagnostic des conditions de travail intégrant les principaux aspects physiques et environnementaux ainsi que les facteurs psychosociaux susceptibles de générer de l’absentéisme. Il portait sur l’ensemble de la structure, mais certains métiers ont fait l’objet d’une analyse plus spécifique. 

L’intervention a commencé par la mise en place d’un comité de pilotage paritaire intégrant des représentants de la médecine du travail et de la CRAMIF. 

Le recueil de données s’est effectué de plusieurs manières : 

  • par le recueil et l’analyse de données internes (absentéisme, turn-over, AT…)  ; 

  • par des entretiens individuels auprès des responsables de département et d’unité de gestion  ;

  • par des entretiens collectifs, hors hiérarchie, en groupe de travail. Ceux-ci ont été constitués par « métiers » ou par regroupement de 4 à 6 salariés exerçant des métiers relevant d’une problématique proche en termes de risques psychosociaux. Ces groupes se sont exprimés par rapports aux 6 facteurs psychosociaux issus du rapport rédigé par le Collège d’experts sous la direction de M. Gollac.

  • Par des demi-journées d’observations du travail concernant certains postes de travail afin d’analyser le travail en lien avec le salarié dans le cadre de situations réelles. Ces observations concernaient exclusivement les salariés de proximité, c’est-à-dire ceux situés dans les unités de gestion détachées du siège.

Le déroulement de l’intervention a été modifié en cours de route ; deux étapes ont été inversées. En effet, les entretiens collectifs initialement prévus avant les observations du travail n’ont  pas pu être réalisés  à ce stade, faute de volontaires suffisants. Ils ont été réalisés après les observations. Celles-ci ont permis aux intervenants de gagner en visibilité sur le terrain, d’instaurer un climat de confiance réciproque, et de communiquer directement auprès des salariés afin de lever les réticences à intégrer les groupes de travail. 

Les données recueillies ont été traitées et restituées dans un rapport de synthèse, présenté au comité de pilotage. Cette synthèse a fait apparaitre une cartographie des facteurs RPS contextualisés et des recommandations en conséquence portant sur l’organisation, la gouvernance et la prévention des risques professionnels. Elle a fait l’objet d’une communication aux salariés par le COPIL qui s’est organisé en binôme pour assurer la restitution au plus près des équipes et recueillir leurs propositions concrètes d’actions et d’améliorations sur les sujets jugés prioritaires. Une communication a été également faite par la direction auprès des différents responsables de départements qui ont pu, à cette occasion, émettre leur avis et leurs propositions. Les propositions d’actions ont été présentées et débattues en comité de pilotage, et la direction a été chargée de formaliser un plan d’action final tenant compte des marges de manœuvre de la structure. 

Bilan 

L’intervention a permis de mettre en évidence l’impact négatif sur les conditions de travail de l’éclatement des équipes sur le terrain. Les salariés ressentent un cloisonnement par rapport au siège, des situations d’isolement et d’insécurité, une désorganisation du travail, et sont particulièrement démotivés…

Les facteurs-clés de succès de cette intervention résident dans l’implication des membres du COPIL et plus particulièrement celle du médecin du travail sans lequel l’intervention de l’Aract n’aurait pas eu lieu. L’implication du contrôleur CRAMIF a également permis la mobilisation de la direction et la pérennité du comité de pilotage comme instance légitime au sein de la structure. 

Par ailleurs les observations de terrain ont permis de gagner la confiance des salariés isolés qui se sentaient peu impliqués dans la démarche. 

Enfin, l’Aract a été sollicitée pour assister à une réunion du comité de pilotage dans le cadre du suivi du plan d’actions d’amélioration des conditions de travail mis en place par la structure. Cette réunion est programmée un an après l’intervention.