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Changement de production : gérer les compétences

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Cas entreprise Mecabourg

A propos

Référence
189
Catégorie
Secteur d'activité
Code APE
La production de blocs béton qu’assure une TPE du bâtiment va disparaître au profit des préfabriqués plus rentables et plus exigeants en qualification. Les 4 ouvriers vont s’adapter grâce à un management participatif et à des actions de formation-action.

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Description 

L’entreprise emploie 7 personnes, dont 4 ouvriers. Suite à la perte d’un important client, l’entreprise a programmé l’abandon de la production des blocs béton, autrefois majoritaire, au profit des préfabrications légères et spéciales. L’entreprise est confrontée à court terme à une obligation de mise aux normes européennes, nécessitant d’intégrer une activité de contrôle, avec création d’un laboratoire d’essais et mise en place d’une traçabilité des produits.

Demande 

Le dirigeant s'interroge sur les modalités de développement des compétences du personnel au regard des changements prévus et de l'implication de l’ensemble de l’équipe.



Comment mieux rendre les salariés acteurs de ces changements ? À qui et comment déléguer un certain nombre de tâches actuellement réalisées par le gérant (notamment dans le cadre de la certification qualité) sachant que le personnel est peu qualifié, plutôt âgé et que le travail est difficile et en mutation ?

Démarche 

L’étude du travail des opérateurs montre qu’à partir de caractéristiques générales liées aux métiers du béton, les tâches et les compétences requises évoluent rapidement.
Sur le plan des conditions physiques, le travail est très manuel avec des contraintes importantes (manutentions, bruit, froid, poussières...).
Sur le plan du contenu, on constate une évolution très nette du métier d’opérateur de préfabrication. De nouvelles tâches sont demandées, différentes et plus larges (contrôle des produits, suivi qualité, suivi de la préparation des commandes, conduite de presse à commandes numériques...). Elles font appel à la fois à des compétences techniques (conduire une presse, conduire des engins…) et à des compétences nouvelles de gestion de production (remplir des documents de fabrication, gérer les priorités, faire des essais, lire des plans complexes...).



En termes de variabilité de la charge, il faut distinguer deux types d’activités aux caractéristiques et aux compétences requises bien différentes.

La fabrication de blocs béton présente une charge prévisible et planifiable, un travail standard (produits et caractéristiques principales) à partir de stocks toujours disponibles. Pour ce type d’activité, les compétences requises sont essentiellement techniques et de 1er niveau (manutention).

Les préfabrications légères et spéciales sont réalisées à partir de commandes, plus imprévisibles, plus spécifiques (produits différents en plus petites séries, voire uniques, à la demande d’un client).

Les compétences requises impliquent de savoir travailler à partir de plans plus complexes, de s’adapter aux demandes du client, d’être capable d’abstraction.



Le premier type d’activité est amené à disparaître. Or, c’est sur ce type d’activités que les ouvriers sont les plus opérationnels. Or, ceux-ci - dont 3 ont plus de 40 ans, n’ont pas de qualification formalisée. Ils ont souvent eu des parcours professionnels antérieurs chaotiques et ont été recrutés par relations sans analyse de compétence. Leur formation s’est faite sur le tas.



Dans ces conditions, des efforts ont été faits par le dirigeant pour préparer le personnel au changement. Endossant la fonction de « pédagogue du changement » et le rôle de formateur interne, il a mis en place un mode de management participatif (une révolution dans cette entreprise, plutôt marquée dans le passé par un management paternaliste et autoritaire), visant à impliquer dans les projets, responsabiliser, favoriser le travail en équipe. Des informations régulières ont été données sur les projets importants de l’entreprise, sous forme de réunions d’équipe conviviales (en cas de besoin, pour de nouvelles informations). Des outils ont été mis en place pour favoriser le dialogue dans l’entreprise entre les différentes fonctions. Les actions menées l’ont d ‘abord été en interne, par le dirigeant, avec des effets positifs immédiats et visibles pour les salariés.

De plus, un travail régulier avec des partenaires extérieurs (CCI, CRAM, FCT...) a permis de traiter en parallèle différentes problématiques.

Bilan 

L’intervention a permis de réassurer le dirigeant dans ses choix. Celui-ci a poursuivi et accentué les actions de transformation de l’entreprise, à la fois dans les conditions de réalisation du travail, dans les relations professionnelles et dans les aspects de gestion des ressources humaines.

L’entreprise a systématisé la prise en compte simultanée des enjeux économiques et sociaux dans ses différentes actions en évaluant l’impact emploi-compétences et santé de chaque action, avec un souci de transparence et une explication régulière du dirigeant sur la stratégie de l’entreprise (notamment la disparition d’une activité) et en lien direct avec l’évolution de l’emploi de chacun.

C’est ce qui a permis aux salariés d’avoir un avenir au sein d’une entreprise en pleine mutation.

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