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Centre relation client : les enjeux

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Centre relation client

Le secteur de la relation client est soumis à une concurrence internationale débridée et, en France, les restructurations sont lourdes et fréquentes. Est-ce une fatalité ou est-ce que l’amélioration des conditions de travail dans les petites ou les grandes entreprises peut contribuer à infléchir ce mouvement ? Est-ce que ce secteur a la capacité de créer des emplois durables ? Est-ce que les réponses à ces questions ne dépendent pas aussi de la qualité des relations entre donneurs d’ordres et sous-traitants ?

Les problèmes soulevés n’ont pas de solutions immédiates mais l'Anact peut apporter des éléments de réponse concrets sur la base d’expérimentations menées récemment dans le secteur.

La profession, les partenaires sociaux et les pouvoirs publics se sont mobilisés ces dernières années pour structurer le secteur, consolider l'emploi et de promouvoir la responsabilité sociale. Pour autant, la question des conditions de travail est restée à l’arrière plan tandis que les problèmes d’attractivité et de fidélisation de la main-d’oeuvre continuent de fragiliser le secteur. Les organisations du travail restent majoritairement dépendantes d’un schéma taylorien :

  • peu d’autonomie pour les téléconseillers, contrôle hiérarchique fort, cadences et rendements fixés par des normes rigides…
  • tandis que les attentes des donneurs d’ordre et des clients ou usagers poussent de plus en plus à la diversification des prestations, à la multiplication des spécialités et à la personnalisation de la relation de service.

Comment faire face aux aléas, à la singularité des situations quand les scripts sont inflexibles et les recherches de solutions chronométrées et le cas échéant, sanctionnées ? C’est un dilemme continu pour le téléconseiller.

Ce paradoxe auquel font face aujourd’hui les centres d’appels nourrit le caractère controversé de ces organisations. Il s’agit alors de penser et d’expérimenter de nouveaux modèles où les conditions de travail sont des leviers de la performance.

Nombre d’entreprises sont prêtes à essayer des modes d’organisation qui leur permettent de mieux répondre aux exigences du marché. Celles avec qui le réseau Anact-Aract a travaillé avaient déjà exploré des pistes notamment en matière de GRH : recrutements ciblés, formations techniques, primes à la productivité, promotion interne... sans vraiment parvenir à résoudre les problèmes de qualité et à stabiliser et qualifier le personnel.

Inciter les entreprises presataires à revoir leurs modes d’organisation renvoie à leur stratégie et à leur capacité à :

  • résister à l’offshore en se positionnant sur des segments compétitifs : qualité de service, niches, privilèges clients…
  • trouver des marges de manœuvre pour conforter l'emploi et freiner le turn-over,
  • oeuvrer à l’évolution du métier de téléconseiller, notamment en termes d'exigences du service rendu auprès du client final,
  • faire bouger la contractualisation avec les donneurs d'ordres sur la base d’une plus grande attention à la nature des activités et tirer profit des savoirs mobilisés par les téléconseiller dans leur relation de proximité avec le client final,
  • s’organiser pour promouvoir l’inscription de ces enjeux dans les chartes RSE des donneurs d’ordre notamment quand elles conditionnent leurs relations contractuelles avec les sous-traitants.

Poursuivre ces objectifs stratégiques en revisitant les organisations du travail au sein des entreprises de la relation client revient à raisonner en termes de qualité de vie au travail. La performance interroge les parties prenantes (employeurs, organisations de salariés, donneurs d’ordre) qui cherchent à :

  • concilier les contraintes de productivité fixées par le contrat entre le donneur d’ordres et le sous-traitant avec des arbitrages possibles à portée des professionnels selon les situations des clients
  • stimuler les collectifs de travail (échanges de pratiques, entraide, soutien manageurs…) alors que les rapports entre professionnels sont plutôt soumis à la concurrence, à l’individualisation et à des modes de reconnaissance peu valorisants,
  • chercher la compatibilité entre les exigences variables des prestations et les horaires de travail des téléconseillers, population souvent jeune mais avec des contraintes familiales diverses,
  • privilégier des organisations qui facilitent le développement des compétences (ex : par retours d’expérience) et construire des parcours évolutifs au sein de l’entreprise, de la filière, voir même vers d’autres métiers concourant ainsi à valoriser la profession.