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Centre d’appels : l’homme au coeur de l’organisation

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Cas entreprise Mecabourg

A propos

Référence
003
Catégorie
Secteur d'activité
Code APE
En créant son centre d'appels, cette entreprise du secteur social a souhaité anticiper les questions organisationnelles et humaines afin de mener à bien son projet. Avec l'aide de l'ARACT Aquitaine, c'est l'ensemble de son organisation qu'elle a analysé pour pouvoir évaluer ses besoins en compétences ainsi que les besoins techniques et organisationnels.

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Description 

Il s'agit d'une entreprise de service du secteur social qui compte 490 salariés. En 2003, elle a souhaité mettre en place un centre de relation clients (CRC).

Demande 

Dans le cadre de la création de ce CRC, l'entreprise a souhaité inclure une dimension humaine dans son projet technique. En particulier, elle s'est interrogée sur les conditions de travail de ses futurs opérateurs.
Elle a donc sollicité l'ARACT Aquitaine pour réfléchir à l'impact que pourrait avoir la création de ce service sur l'organisation générale de la structure, et plus spécifiquement sur la gestion des ressources humaines : les compétences à mettre en place ou à redistribuer, les actions de formation à prévoir.

Démarche 

L'ARACT Aquitaine a mené au sein de l'entreprise un diagnostic au cours duquel l'intervenant a rencontré un panel représentatif de 22 salariés (4 chefs de services, 15 techniciens et 3 délégués syndicaux). Il a également observé l'activité et visité les futurs locaux du CRC.
Cette démarche a permis à l’entreprise d’anticiper les évolutions techniques et organisationnelles.

Le CRC introduit une nouvelle relation à la clientèle. Cette centralisation de la gestion des appels téléphoniques implique une nouvelle organisation et un nouveau métier. La relation client, activité complexe et non standardisée, est bouleversée. Il est par conséquent nécessaire de préciser le rôle du téléconseiller dans la relation client : il va devoir gérer la diversité des demandes et intégrer la complexité liée à la variété des services que l’entreprise propose.

Celle-ci doit veiller à une bonne définition de la qualité de service attendue au sein du centre d’appels, afin de permettre aux téléconseillers de maintenir le double objectif quantitatif/qualitatif et d'articuler leur activité avec celle de l'ensemble des services.
Cette qualité prend appui sur un outil informatique optimisé pour la relation client, avec une structuration des différents niveaux d'information à traiter.
Les téléconseillers doivent acquérir une polycompétence, un niveau de connaissance et d'autonomie important pour pouvoir traiter les demandes en lien avec la variabilité importante de la clientèle.

Au niveau de la gestion des ressources humaines, l’ARACT a montré à l’entreprise qu’elle devait structurer le processus d'intégration et de formation de ses téléopérateurs. Il y a là un fort enjeu de recrutement et de redéploiement de personnels, de maintien dans le poste et d'évolution professionnelle, sans occulter la question de la stabilité des effectifs.
Les salariés ont exprimé leur inquiétude face à un redéploiement en interne et à la succession de changements dans l'entreprise sans phase de stabilisation de l'organisation du travail et de la production.
Au terme de ce diagnostic, l’ARACT a proposé à l’entreprise de travailler sur la question de la performance en intégrant la nécessité de réduire certains risques : problème d'effectif, augmentation de la charge de travail, faille dans la chaîne d'information, absentéisme, etc.

Il faut également que l’entreprise trouve un équilibre entre les différents phénomènes contradictoires (qualité/quantité, autonomie/contrôle, polyvalence/spécialisation).
La définition d’indicateurs de performance et de contrôle doit se faire dans une logique d'explicitation aux salariés.
L'intervenant a également suggéré à l'entreprise de mettre en place des groupes de travail participatifs sur un certain nombre de thèmes dont la qualité de service, les compétences des téléconseillers, le processus d'intégration et de formation ou encore la fonction clé du superviseur.

Bilan 

Forte des préconisations de l'ARACT, l'entreprise a engagé plusieurs actions :
- mise en place d'un groupe de travail sur la définition de qualité de service,
- action de conseil d'un ergonome pour l'organisation des postes,
- recrutement de 10% de personnel supplémentaire au sein du CRC par rapport à l'effectif tendu envisagé au départ,
- mise en place d'une démarche qualité pour structurer les flux d'information,
- mise en place d'un groupe de travail pour définir les fonctions et les postes en lien avec la complexité de l'activité et la polycompétence à un niveau supérieur au technicien,
- définition d'un temps de formation de 20 jours préalable au démarrage du CRC pour chaque salarié ainsi qu'un temps d'intégration et d'acclimatation à cette nouvelle fonction dans l'entreprise.

Enfin, elle a travaillé sur la construction de parcours potentiels d'évolution professionnelle au sein de l'entreprise en fonction des compétences qui seront acquises et réutilisables dans d'autres services.

Elle a considéré la création du CRC dans un processus global de réorganisation dont le périmètre ne s'arrête pas au CRC mais s'élargit à l'ensemble des services.

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