Vous êtes ici

Une gestion prévisionnelle concertée des emplois et des compétences

Bloc des outils de page

Envoyer la page par email
Cas entreprise Mecabourg

A propos

Référence
227
Catégorie
Secteur d'activité
Effectif
Code APE
Région
Les salariés d'une société de vente d’équipements et d’outillage sont associés à la redéfinition de leurs emplois. Ils participent à une enquête sur les besoins en compétences. A terme, ils feront tous l’objet d’une définition de profil pour permettre les évolutions en interne.

Ajouter à ma liste de lecture

Qui ? 

Cette entreprise spécialisée dans la vente d’équipements industriels et techniques connaît une forte croissance. Elle intervient auprès des garages automobiles, des centres de formation, des industries et commercialise également une grande marque d’outillage. L’entreprise fait partie d’une holding de 27 salariés qui comprend deux autres structures : la première assure des prestations techniques d’installation et de maintenance ; la seconde regroupe des services partagés tels que la gestion, finance, ressources humaines.

Quel était le problème à régler ?  

Le dirigeant de l’entreprise souhaite gérer au mieux les écarts entre les ressources humaines disponibles et les besoins à venir. Il souhaite également définir les emplois cibles à créer.

Il fait appel à l’ARACT Martinique pour être accompagné sur la mise en place d'un dispositif de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC).

Qu’ont-ils fait ?  

L’ARACT est intervenue sur les trois structures de la holding. Pour assurer la dimension concertée de la démarche - le seuil légal de représentation du personnel n’étant pas atteint - deux délégués sont élus sur les deux entreprises qui possédaient alors moins de 10 salariés. Une innovation sociale qui a contribué à la diffusion des objectifs de l’entreprise dans un contexte de forte croissance.


La démarche est construite en quatre temps à travers des séances de travail collectives et individuelles :

  • identifier des objectifs stratégiques de l’entreprise et des axes d’amélioration de l’existant ;
  • mettre en évidence les compétences de demain et les impacts sur les emplois : positionner les salariés et en déduire des parcours de formation, des besoins en recrutement, des axes de mobilité interne ;
  • élaborer des projets de développements de compétences collectifs, profiler des orientations de formation individuelles.

Un groupe de pilotage composé des dirigeants et des représentants du personnel est constitué. Le projet fait l’objet d’une communication globale auprès de tous les salariés.



Dans le cadre de la démarche collective, un travail est réalisé auprès de l’ensemble du personnel sur « l’orientation client ». Deux groupes de travail sont mis en place afin de mieux comprendre les compétences prioritaires dans la relation client : l’un, pour construire une enquête de satisfaction client ; l’autre, pour élaborer un référentiel compétences.



Une enquête de satisfaction client est réalisée. Son but est de recueillir la vision qu’a le client de l’entreprise au niveau du service afin d’identifier les points d’amélioration.



S’agissant du référentiel, l’objectif est de décrire les actions spécifiquement tournées vers le client dans les différents services. Un questionnaire est diffusé à l’ensemble des salariés afin qu’ils puissent se positionner sur les actions prioritaires, selon eux, dans la relation client et sur leurs besoins personnels quant à la réalisation de ses actions prioritaires.
Après dépouillement des questionnaires, des actions prioritaires sont définies en fonction de leur fréquence. Elles sont déclinées en référentiel de moyens pour améliorer la performance sur chaque action prioritaire : connaissances, savoir-faire, qualité, indicateur de réussite, niveau de performance… Des thématiques transversales sont abordées comme l’accueil, la communication ou l’organisation. Des solutions visant à une meilleure performance dans l’activité sont décrites (formation, management…).



L’approche individuelle donne lieu à 3 projets de développement pour 4 salariés principalement sur les compétences techniques et managériales. Ces projets sont découpés en palliers d’acquisition de compétences. Des emplois cibles sont décrits ainsi que les savoir-faire requis.

Avec quels effets ?  

L’intervention a permis à l’entreprise d’avoir un regard extérieur sur ses pratiques. Le projet mené avec le personnel a contribué à développer une vision collective de l’existant et à engager une réflexion compétences.



À travers la démarche projet, les représentants du personnel ont pu jouer pleinement leurs rôles de relais auprès du personnel. Le principe de l’action concertée s’est renforcé dans l’entreprise : les salariés comprennent mieux leurs rôles et interviennent davantage dans le processus de décision.



5 emplois cibles ont été décrits par rapport aux évolutions à venir : organisation, marchés, croissance. La promotion interne a été favorisée ainsi que la transmission de savoir-faire par tuilage.

Pour mieux accompagner la progression des salariés dans son plan GPEC, le dirigeant a choisi de faire effectuer par un consultant des profils Hermann (analyse centrée sur la personne …) afin de mieux envisager les potentiels. Tous les salariés ont été vus, ce qui a permis de finaliser les parcours de développement individuels.

Méthodes et outils associés

1
2
3
gamme travail & réalités

Le réseau Anact-Aract commercialise une gamme de jeux pédagogiques intitulée "Travail & Réalités".

outils travail

Le réseau Anact-Aract propose différents outils et services destinés à ceux qui s'engagent dans des projets d'amélioration des conditions de travai

Publiées dans un supplément au n°345 de la revue Travail et changement, ces 12 propositions sont autant de voies d’amélioration du fonctionnement d

Catalogue des formations Anact

Cette formation permet d’acquérir les fondamentaux sur l’analyse et la régulation de la charge...

Cette formation permet d’acquérir les bases méthodologiques dans le but d'analyser les données...

close