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Une enseigne de la grande distribution engage une démarche de prévention des risques pour une meilleure qualité de vie au travail

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Languedoc-Roussillon Midi-Pyrénnées

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Dans cette entreprise, les derniers changements culturels et stratégiques engagés n’ont pas apporté les améliorations promises. La nouvelle organisation du travail et du processus de production dans et entre l’entrepôt et les magasins posent problème. En effet, à la pénibilité de certaines tâches et en particulier la « robotisation » de la préparation des commandes s’ajoute une charge de travail excessive qui affecte la qualité de vie au travail des salariés et celle du service au client. L’appui de l’Aract porte la traduction en un plan d’actions concrètes des éléments de diagnostic issus de l’expertise du CHSCT.

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Qui ? 

Entreprise du secteur de la grande distribution, cette enseigne est présente sur 26 pays en Europe. En France 1 530 magasins avec 26 000 collaborateurs sont répartis en 25 Directions Régionales dont une dans le Sud de la France, la DRx. Cette DR est composée d’une plateforme logistique (e=170), de fonctions supports (e=220) et de 61 magasins (e=960). Enseigne du hard-discount, cette entreprise s’appuie sur un concept visant à réduire les coûts et proposer des produits à prix très bas. Toutefois depuis 2007, le groupe propose à ses clients des marques nationales aux côtés de ses propres produits.

Quel était le problème à régler ?  

La DRx souhaite mettre en œuvre une démarche de prévention des risques psychosociaux dans un contexte où les différents services ont connu des changements culturels et stratégiques importants impactant les métiers, le travail, la qualité de service et les relations avec les clients. Ces changements organisationnels ont été à l’origine d’une certaine forme de mal-être ressenti par de nombreux salariés, dans les magasins et dans l’entrepôt. Une expertise CHSCT a été menée, pour produire des éléments de diagnostic et des préconisations que les partenaires sociaux souhaitent traduire en véritable plan d’action avec l’appui de l’Aract Occitanie.

Qu’ont-ils fait ?  

Le périmètre du chantier, défini par le comité de pilotage (direction, CHSCT, responsables secteurs, responsable entrepôt, responsable prévention des risques professionnels du siège, médecine du travail, Carsat), concerne l’entrepôt et les magasins.

L’intervention a commencé par des observations et des entretiens au sein de l’entrepôt et dans quatre magasins (sélectionnés par le comité de pilotage et représentatifs de la typologie des magasins de la DR).

Dans l’entrepôt, ce sont les préparateurs de commandes qui ont attiré notre attention. Ces « hommes/femmes-machines » équipés de leur casque, les mains et l’esprit libérés pour se concentrer et se consacrer à la tâche, constituent progressivement leur palette selon les instructions de « la voix » qui les guide dans les allées pour effectuer leur picking dans des compartiments à différentes hauteurs. Ce qui frappe avant tout, c’est leur rythme de travail guidé par la voix, les nombreuses manipulations et manutentions pour construire des palettes de qualité. Ce travail individuel est surveillé par des encadrants qui, eux seuls, peuvent interférer sur la machine pour modifier la répartition aléatoire des commandes en fonction des butées temporaires et de leur perception de l’état de fatigue des préparateurs, certains types de commandes étant en effet moins pénibles que d’autres. Les quotas n’existent pas dans cette entreprise, mais tous ont en tête un nombre minimum de colis à manutentionner par opérateur. Il convient de noter des manutentions dans des postures pénibles, le poids de certains produits, des possibilités de dialogue limitées et guidées principalement par la voix, ne mobilisant en réponse que quelques mots qui doivent être compréhensibles au bon moment. Les préparateurs se plaignent avant tout du manque de possibilité d’anticipation et d’action sur l’organisation de leur propre activité.

Dans les magasins, c’est une véritable fourmilière, chacun à sa tâche (même s’il y a de la polyvalence et des rotations en fonction des besoins et des absences), tout doit être prêt à temps pour les clients, tout le monde est attentif à la propreté et à l’agencement des produits dans les rayons (avec des règles draconiennes concernant notamment le frais). Ce n’est plus l’ère du hard discount, les produits (avec maintenant des marques nationales) doivent être aussi davantage mis en valeur, attirer l’attention des clients. Rien n’est laissé au hasard, chacun est exigeant vis-à-vis de lui-même mais aussi des collègues, sinon, on ne reste pas longtemps dans un magasin (le turnover des novices est en effet très important). En fait, toute cette activité est rythmée par l’arrivée des commandes, l’agencement des rayons, et par le flux des clients au niveau des caisses, sous le contrôle attentif des gérants régionaux qui organisent des visites régulières et des audits du siège.

Les éléments recueillis lors de ces observations ont permis de nourrir la réflexion de groupes de travail distincts d’encadrants et d’opérateurs (choisis conjointement par les membres du comité de pilotage) co-animés par l’Aract et deux personnes internes en appui technique et pour faciliter le transfert méthodologique.

L’objectif des groupes est double : repérer et analyser des situations-problème (dans l’entrepôt, dans les différents magasins, au niveau des fonctions supports) et, sur cette base, contribuer à la construction d’un plan d’action.

Les propositions issues des groupes de travail concernent bien évidemment l’environnement et les conditions de travail dans l’entrepôt et les magasins, mais aussi l’organisation du travail, le management, l’intégration des nouveaux, la régulation de la charge de travail et l’amélioration des processus «entrepôt » - «magasins».

Pour quels effets ?  

Les propositions des groupes de travail ont débouché sur un plan d’action multithématique qui mobilise plusieurs représentants de la direction impliqués dès le démarrage de cette intervention. Il faut noter la présence d’un représentant national venu s’enrichir de cette expérience locale pour transférer des bonnes pratiques et solutions au sein du groupe. Le plan d’action est régulièrement instruit en comité de pilotage sous la responsabilité de la directrice administrative de la DR en charge de sa réalisation. Il se fonde sur deux règles :

  • toute proposition issue des groupes de travail doit avoir une réponse positive ou négative (les refus doivent être motivés) ;
  • toute réponse positive doit s’accompagner d’une évaluation de la priorité, de la faisabilité, d’une démarche de mise en œuvre, de la nomination de responsables de l’action et d’échéance.

De nombreuses améliorations sont apportées pour faciliter la confection et la manutention des palettes et des produits , améliorer les implantations, le matériel et les outils, organiser la polyvalence et les rotations, réaliser et gérer les plannings, intégrer et former les nouveaux, prévenir et gérer les situations conflictuelles (internes et avec les clients), faire évoluer les pratiques managériales et RH, prévenir et gérer l’absentéisme, réguler la charge de travail, faciliter les commandes et les livraisons dans les magasins…

Cependant, certaines propositions posent question au regard de la stratégie nationale du groupe. Par exemple, la technologie organisationnelle du « pick by voice » dans les entrepôts n’est pas mise en question même si quelques régulations sont possibles au niveau des rythmes et de la charge de travail… Jusqu’au moment où les hommes et les femmes automates seront peut-être un jour remplacés par de véritables robots ?

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