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Un encadrement entre le marteau et l'enclume

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Cas entreprise Mecabourg

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540
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Dans cette entreprise spécialisée dans les joints d'étanchéité, l'épreuve de force est permanente entre la direction et le syndicat. Pour l'essentiel, les dysfonctionnements proviennent d'un mauvais positionnement de l'encadrement intermédiaire et de son court-circuitage permanent.

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Qui ? 

Appartenant à grand groupe, cette société fabrique des joints d’étanchéité. Son activité est directement liée aux commandes des grands constructeurs automobile. Son fonctionnement dépend de ces liens de sous traitance et des exigences des constructeurs qui imposent leurs normes.
L’effectif est vieillissant, le taux d’absentéisme élevé (14 %) et le turn over important. Face aux difficultés économiques, une nouvelle direction se met en place et un front uni se créer avec le syndicat. Ce front se délite et des tensions fortes apparaissent entre la direction et le syndicat.
 

Quel était le problème à régler ?  

La direction pointe du doigt le syndicat comme étant responsable de la situation, notamment au regard de son attitude de « refus systématique » de signer et de prendre en compte la situation économique de l'entreprise. Pour le syndicat, la direction rejette tout dialogue, n’apporte aucune réponse aux questions et passe son temps à contrôler, à faire de la discipline, sans considérer les problèmes sociaux et les difficultés du personnel.
Les instances représentatives du personnel ne fonctionnent plus. L’épreuve de force est recherchée par les deux parties.
 

Qu’ont-ils fait ?  

Les dysfonctionnements de la ligne hiérarchique, avec notamment le court-circuitage des échelons intermédiaires, sont patents. Mais les tensions ne permettent pas d’échanger sur cette question. Il faut donc que chaque catégorie d’acteurs au sein de l’entreprise pose son diagnostic et propose des actions.
Avec un double objectif : vérifier la capacité de la direction et du syndicat à dialoguer et à discuter ; dépersonnaliser les problèmes, au sein des groupes de travail, en évoquant les dysfonctionnements et les effets engendrés sur les relations de travail.

Trois groupes des travail sont mis en place : salarié, encadrement et comité de direction. Leur mission : identifier les difficultés et les problèmes relationnels rencontrées dans l'exercice de leur activité.

Pour les salariés, les problèmes viennent des difficultés à réaliser leur travail, notamment du fait des changements d’implantation des machines réalisés sans concertation, de l’absence de décision concernant les questions de qualité, et de l’absence d’écoute et de prise en compte de l’expérience des salariés.

De son côté, l’encadrement intermédiaire se sent « coincé entre le marteau et l’enclume ». D'une part, l’absence de décision claire de la direction interdit toute prise d’initiative, et empêche de répondre à certaines interrogations. D'autre part, le sentiment d’être court-circuité par différents acteurs est important.

Au niveau de la direction, le périmètre de chaque fonction est flou, ce qui conduit à des injonctions contradictoires, ne facilitant pas les relations avec les salariés et l’encadrement. En outre, la direction reconnaît qu'il n'existe pas de demi-mesure au niveau disciplinaire, entre la sanction lourde et le laisser faire. Enfin les marges de manœuvres sont réduites sur des modalités de reconnaissance.

La production de chaque groupe permet de dégager un diagnostic global de la situation. La centralisation des décisions réduit les marges de manœuvre des acteurs relais (cadre et encadrement) à la fois dans les prises de décisions, mais aussi dans la circulation de l’information. Alors que les produits sont de plus en plus complexes à réaliser avec un appareil de production vieillissant, les problèmes de qualité nécessitent des arbitrages qui ne sont pas pris. Enfin, les constructeurs s’immiscent de plus en plus dans les choix d'organisation.

Des préoccupations communes émergent donc, de même qu'une certaine cohérence dans les difficultés rencontrées : absence de décision aux différents niveaux, périmètre des fonctions mal défini, injonction contradictoire…

Des échanges sont organisés entre direction et comité de direction (Codir), puis entre direction/codir et encadrement, et enfin entre direction encadrement et salariés. Chaque confrontation est l'occasion d'échanges et de débats. La réunion conjointe rassemblant l'ensemble des différentes fonctions permet de dégager des principes d'actions.
 

Avec quels effets ?  

Améliorations techniques, délégation, mise en place de fiche de postes, définition de règles collectives de fonctionnement… les principes d’actions touchent différents domaines.
Six mois plus tard, un premier bilan est dressé en commun. Cette réunion permet aux uns et aux autres d’exprimer leurs sentiments sur les évolutions.
Tous conviennent que les relations se sont améliorées, avec notamment :
- la clarification du positionnement de l’encadrement intermédiaire ;
- la consolidation du comité de direction comme acteur collectif avec sa responsabilité et sa cohérence ;
- une plus grande écoute des contraintes des uns et des autres et un travail pour associer en amont les opérateurs sur les implantations des machines.
 

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