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Stratégie : donner des points de repère aux salariés pour qu'ils s'approprient le changement

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Cas entreprise Mecabourg

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604
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Ce chef d'entreprise diversifie l'activité de son entreprise de maintenance électrique vers d'autres marchés. Il s'interroge sur les compétences de ses salariés, mais sans les avoir associés à l'importante mutation qu'il opère. Une stratégie qui lui a permis d'anticiper mais qui présente des limites.

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Qui ? 

Cette entreprise est spécialisée dans la maintenance de matériels électriques, en particulier le bobinage de moteurs industriels. Le management de type « chef d’équipe » donne lieu à des dérives du point de vue de la gestion. En succédant à son père, l’actuel dirigeant développe et diversifie l’activité vers la maintenance en centrales nucléaires et la location de pompes. Il met en place des outils de gestion, organise les ateliers, négocie un accord d’ARTT. Le chiffre d’affaires et les effectifs doublent. Un virage stratégique est pris pour accompagner la décroissance du marché d’origine : l’activité bobinage.

Quel était le problème à régler ?  

Le virage stratégique ne s’est pas pris sans difficultés. Dans le cadre d’une action collective portant sur l’anticipation des mutations économiques, l’entreprise s'interroge sur 2 questions :

- une question d’emploi concernant l’activité de bobinage qui occupe 5 salariés. La charge prévisionnelle n’offre du travail que pour 2 personnes. Certains bobineurs ont précédemment accepté des reconversions à l’interne, ce n’est plus le cas aujourd’hui. Comment faire ?

- une question d’anticipation des compétences. 5 personnes sont parties dans le cadre du plan amiante, 3 de manière prévisible, 2 de façon imprévue. Le dossier de 3 personnes à forte expérience professionnelle est en cours de négociation avec l’Etat.

Qu’ont-ils fait ?  

Posées dans le cadre d’une anticipation des mutations économiques, les questions ne portent pas sur une stratégie à définir mais semblent relever essentiellement d’une gestion de l’emploi et des compétences. En fait, elles concernent le management des personnes, de celui du travail et de celui des compétences.

Une approche individuelle serait vraisemblablement très peu productive. Aussi, dans un premier temps, il s'agit de mobiliser l’ensemble des personnes en charge de ce management, c’est-à-dire les agents de maîtrise. Mais il se révèle très vite que, dans ce type d’entreprise, pour des raisons de respect de normes, la qualification d’agent de maîtrise s’applique à des salariés qui, dans les travaux sur site, encadrent une petite équipe de 2 à 3 personnes. Lorsqu’ils sont en atelier, ces mêmes salariés redeviennent des ouvriers qualifiés, sans fonction d’encadrement. En visant ces agents de maîtrise, il apparaît qu’on ne touche pas le niveau pertinent de management.



Dans le même temps, le dirigeant évoque de nouveaux investissements (à hauteur de 130 000 euros), en particulier l’acquisition d’un four à débobiner et d’une nouvelle machine à équilibrer.

Le four introduit un élément d’incertitude supplémentaire sur l’avenir du bobinage : censé améliorer la productivité, il peut permettre de traiter des moteurs dont la réparation s’avérait jusque-là peu rentable. L’installation d’une nouvelle machine, elle, suppose une réflexion sur le transfert des compétences, mais, puisque ce dernier met en cause le savoir-faire d’un des agents de maîtrise, l'approche collective devient difficile.

Pour ces deux raisons (niveau d’encadrement pertinent, question d’investissement) l’intervention va, dans un deuxième temps, cibler les deux responsables de l’atelier. Objectifs : analyser les différentes difficultés qui se posent à eux, en particulier la question des emplois et des compétences, les hiérarchiser et identifier des pistes de solution.

Au-delà des difficultés ponctuelles, 2 questions majeures apparaissent à ce niveau de responsabilité :

- l’absence de points de repères économiques ne permet pas de hiérarchiser les priorités de l’atelier ;

- l’absence de réflexion sur les évolutions du métier de l’entreprise, en particulier sur les exigences que comporte la polyvalence entre le travail de chantier et le travail d’atelier, pose d'importantes difficultés dans l’intégration des nouveaux et dans les règles d’affectation.


Au final, l’intervention débouche sur la construction de ces points de repères afin que chacun puisse mieux identifier sa place dans l’entreprise et mieux mettre en perspective les évolutions déjà faites et celles qui vont venir.

Avec quels effets ?  

Cette intervention montre l’intérêt et les limites d’une stratégie opportuniste et faiblement formalisée. Grâce à elle, le dirigeant a développé son entreprise et anticipé la décroissance de son activité historique. Il a saisi les occasions de diversification qui se présentaient à lui et su trouver de nouveaux marchés.

En revanche, une telle stratégie, par définition, ne peut pas se partager. Elle reste dans la tête du dirigeant et de lui seul. Même ses plus proches collaborateurs n’y ont pas accès, eux qui pensaient gérer une activité majeure du chiffre d’affaires, alors qu'elle n’en représente que 20 %. Que dire des collaborateurs plus éloignés de la direction : celle dernière se plaint de leur méconnaissance des contraintes du marché, mais ne leur donne aucune information économique sur l’entreprise. Difficile dans ces conditions d’envisager leur reconversion sans ces points de repère.

Par ailleurs, cette stratégie ne permet pas de « penser » l’évolution du métier de l’entreprise et conduit à des erreurs multiples, à commencer par celles de recrutement : embauchés exclusivement soit pour l’atelier, soit pour les chantiers extérieurs, certains nouveaux salariés ne donnent pas satisfaction lorsque leur mission s’achève qu'ils doivent faire preuve de polyvalence.

Travailler sur ces différents points est un préalable pour mettre les ressources de l’entreprise en dynamique et en mode projet.

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