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Sogilis Lyon : de la libération à la délibération

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Sogilis Lyon : de la libération à la délibération

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Sogilis Lyon a développé un mode de fonctionnement inspiré de l’entreprise libérée caractérisé par une forte autonomie dans le travail et un partage très poussé des fonctions administratives. Si ce mode de fonctionnement donne, dans un premier temps, satisfaction la majorité  des salariés, faute d’outils et de process consolidés, il n’est pas sans poser de questions, notamment lorsqu’une forte diversité  de points de vue surgit.

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Qui ? 

Sogilis est une société grenobloise de services, spécialisée dans les logiciels embarqués et les applications web créée en 2008. Elle compte aujourd’hui environ 30 salariés. Cette entreprise s’est orientée dès l’origine vers l’innovation et la qualité  des logiciels. En 2015, la direction a décidé de crééer une deuxième structure à Lyon qui compte aujourd’hui 5 salariés. Ces derniers ont défini un mode de fonctionnement qui s’inspire de celui de Sogilis Grenoble mais qui s’en différencie également par plusieurs aspects. Forte autonomie, agilité, modèle de l’entreprise libérée… les inspirations sont nombreuses mais sur le site de Lyon, il s’agit d’abord d’expérimenter puis d’adapter l’organisation initiale grenobloise.

Quel était le problème à régler ?  

Pour faciliter l’atteinte de ses objectifs de qualité et d’innovation, Sogilis souhaite donc mettre en place une organisation interne facilitant l’autonomie de ses salariés.

Qu’ont-ils fait ?  

D’emblée, l’entreprise adopte la méthode agile. La direction s’inspire également fortement de la littérature sur l’entreprise libérée. Même si Sogilis Lyon est soutenue financièrement par Grenoble, elle est pensée comme une structure indépendante et invitée à définir ses propres modalités de fonctionnement. Dans cette nouvelle organisation, il n’y a pas de managers, les horaires et lieux de travail sont libres.

L’entreprise n’a que très peu de fonctions supports, les décisions à ce niveau sont prises en équipe. Il n’y a ainsi pas de service ressources humaines. L’équipe réalise les recrutements, fixe les salaires et les augmentations etc. Les salariés ont défini un système de partage des tâches administratives et de gestion qui tournent régulièrement selon des règles prédéfinies. Ils établissent également une stratégie commerciale indépendante avec pour objectif de s’orienter vers les structures du secteur de l’économie sociale et solidaire (ESS).

Enfin, ils réfléchissent également à l’idée de transformer la structure juridique pour passer au statut de « société coopération de production » (SCOP) dans lequel les salariés sont également actionnaires majoritaires. Si les salariés sont globalement très satisfaits de leur organisation - tous les salariés apprécient notamment la grande autonomie dont ils disposent dans l’exercice de leur métier - le fonctionnement quotidien de la structure n’est pas sans poser des questions.

Des difficultés liées à la conciliation de points de vue très différents commencent à aapparaître. En effet, les salariés qui réalisent eux-mêmes les recrutements avaient volontairement cherché à recruter des profils les plus différents possibles pour ne pas faire d’entre-soi. Dans un contexte où les modalités de fonctionnement sont encore en gestation, la gestion de ces différences de point de vue se révèle couteuse pour tous.

Caractéristiques du dispositif participatif

Sogilis Lyon a développé un système de partage des fonctions administratives. Conçu de manière ludique en s’inspirant de l’univers des jeux de rôle, ce système distingue :

  • le Paladin qui pilote les recrutements ;
  • le Marchand qui doit travailler sur le développement et la prospection commerciale ;
  • le Troubadour qui s’occupe de la communication ;
  • le Voleur en charge des finances ;
  • le Scribe qui s’occupe de tout ce qui a trait à l’administratif.

Ces rôles sont tournants pour permettre à chacun d’expérimenter les différents aspects de la vie de l’entreprise. Par ailleurs, les salariés se voient assignés un temps libre pour la réalisation de leurs autres projets.

Pour quels effets ?  

Parallèlement à ces discussions qui ont lieu sur Lyon, Sogilis Grenoble connaît un changement de direction et souhaite se développer en France et à l’étranger. Le nouveau directeur décide alors de réintégrer Sogilis Lyon qui devient une filiale. Un directeur opérationnel est nommé, qui doit notamment reprendre en main la stratégie commerciale. Ces évolutions entérinent la fin des projets collectifs de Sogilis Lyon, divisant les salariés. Si tous regrettent la perte d’autonomie, pour certains, c’est un moindre mal en raison du côut que représentaient pour eux les discussions internes sur le sujet et les difficultés qu’elles généraient. Pour d’autres, cette réintégration est plus difficile à vivre, sonnant comme une remise en cause du contrat initial.

La période de confinement consécutive à la crise du COVID-19 à été assez caractéristique du fonctionnement de Sogilis aujourd’hui. L’autonomie et l’agilité des salariés qui ont l’habitude de travailler de manière très autonome et qui maitrisent bien les outils de communication à distance, ont permis de poursuivre l’activité de façon fluide, sans interruption. Néanmoins, certains salariés soulignent que cette période a également mis en exergue l’absence de projet collectif : la continuité d’activité est réalisée sans qu’il ne soit nécessaire aux salariés de se concerter autrement que sur les projets dont ils étaient les porteurs.

Témoignage d'un développeur : « Le confinement n’a rien changé pour nous (…). Il n’y a pas eu d’impact sur les projets. Le télétravail n’a jamais été une question. On travaille quand on veut et on peut décaler quand on veut. C’est très fluide (…). On est habitué aux outils de télétravail, de communication asynchrone. On se voit moins, on a moins de relation ou d’interaction mais on n’a pas eu besoin de se réorganiser (…). Sur ce côté-là, le fait de faire une totale confiance sur l’opérationnel a été  très efficace. ».

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