Vous êtes ici
Repenser l’organisation du travail pour stimuler des relations professionnelles apaisées
Publié le 08/04/2015
A propos
Publié le 08/04/2015
L’entreprise est un point de vente franchisé par une grande marque de la distribution. Située en zone rurale, elle a été rachetée en 2001 par les actuels propriétaires.
Le point de vente est d’une superficie de 2000 m2. Même si de nombreux aménagements ont été effectués, les bâtiments sont anciens. Un projet de construction d’un point de vente plus important sur le même secteur est à l’étude.
L’activité nécessite de s’adapter aux spécificités locales (ex: présence de camping, etc.) ce qui impacte son fonctionnement durant les périodes estivales (recrutement de CDD…).
L’effectif 2013 est de 30 salariés, dont environ 40 % avec une ancienneté inférieur à 5 ans, 40 % une ancienneté supérieure à 10 ans.
En 2008, la reprise d’un autre point de vente conduit les propriétaires à prendre de la distance dans la gestion de ce dernier. Depuis, le magasin connaît de nombreuses évolutions au niveau de son management.
Depuis 2008, l’équipe de direction a été réorganisée plusieurs fois au travers soit du recrutement d’un directeur, soit de l’évolution interne de responsable de secteur pour recruter en fin d’année 2012 -2013 un directeur et un directeur adjoint.
Durant cette période, les propriétaires ont travaillé à la généralisation des CDI (hors périodes estivales) souhaitant ainsi fidéliser les salariés.
Toutefois des tensions relationnelles perdurent et sont de plus en plus fréquentes. Ces tensions touchent les relations entre les salariés et celles entre salariés et direction.
Face à cette situation, le propriétaire souhaiterait pouvoir être aidés à mieux comprendre les tensions actuelles au sein du magasin, et ce dans la mesure où il a le sentiment de faire le nécessaire lorsqu’il y a des problèmes, de trouver des solutions lorsque cela est possible.
La démarche a consisté à ouvrir des espaces de régulations et à les alimenter pour favoriser le dialogue entre les acteurs :
• Un comité de pilotage a été mis en place afin que l’intervention permette de renouer du lien entre le propriétaire, le directeur de magasin et les deux délégués du personnel. Ce comité de pilotage a permis aux uns et aux autres de pouvoir poser et partager les problèmes. Par ailleurs, les membres du comité de pilotage ont souhaité en faire un lieu ouvert permettant, en fonction des besoins de l’intervention, de s’adjoindre d’autres personnes du point de vente.
Au regard de l’évolution de la ligne managériale, des réunions de travail entre les responsables de secteurs et le directeur ont été organisées afin que chacun puisse identifier et travailler sur les informations à partager pour assurer la cohérence dans la prise de décision, et être en appui au niveau du terrain.
• Face aux enjeux liés aux tensions sur le terrain, le deuxième aspect de la démarche, consistait à alimenter la réflexion du comité de pilotage, ainsi que les responsables de secteurs afin de :
1)- Recueillir et analyser les données de l’entreprise relatives aux ressources humaines, la santé des salariés, et en tirer des enseignements.
Le traitement des données de l’entreprise fait apparaître deux phénomènes des départs sur des anciennetés intermédiaires (6 ans et plus) et un renouvellement récurrent sur les faibles anciennetés. Au moment de l’intervention, la pyramide des anciennetés est représentée sous la forme de deux blocs : une population avec une faible ancienneté et une population avec une forte ancienneté.
Concernant les départs et les arrivées, il est à noter que les départs des salariés avec une forte ancienneté se sont déroulés sur les trois dernières années, avec en parallèle de nombreuses arrivées sur l’ensemble des postes et notamment au niveau de la structure managériale.
Les indicateurs de santé sont donc plutôt favorables.
2)- Observer pendant plusieurs journées, une situation de travail définie par le comité de pilotage pour construire un diagnostic.
Ce diagnostic avait plusieurs enjeux : identifier les caractéristiques de la situation de travail, les caractéristiques défavorables, les points à l’origine de tensions, ainsi que les marges de manœuvre possibles permettant d’améliorer la situation.
L’analyse de la situation de travail identifiée par le comité de pilotage a permis de faire ressortir les différentes caractéristiques avec lesquelles les personnes sont amenées à composer lors de la mise en rayon des produits. Plusieurs points de tensions apparaissent: le délai de mise en rayon avant l’ouverture du magasin est difficile à tenir, une charge de travail physique conséquente (manutention, manipulation, poids), des possibilités d’entraide réduites. Par ailleurs les aléas sont gérés par un noyau dur de personnes notamment les plus anciennes ; or si cela permet d’assurer une certaine réactivité, cela conduit, à l’inverse, à concentrer les contraintes toujours les mêmes personnes.
Les observations mettent en lumière :
- la difficile adéquation des ressources disponibles avec le nombre de colis des livraisons;
- les questions autour de l’organisation des plannings et les critères à prendre en compte pour les organiser, notamment dans l’optique d’une visibilité à 3 semaines pour les salariés ;
- et enfin, l’organisation de la polyvalence.
Les observations ont par ailleurs permis d’illustrer les problèmes d’information et du circuit de sa diffusion, particulièrement entre les responsables de secteurs, avec les perturbations et les tensions que cela pouvait générer.
Au final, pour l’entreprise, la démarche a permis aux différents acteurs d’échanger autour des questions d’organisation du travail, des contraintes des uns et des autres, de l’impact de l’organisation des horaires, etc.
Par ailleurs, le travail réalisé avec les responsables de secteurs a permis d’identifier les limites de leur fonctionnement actuel, les difficultés de coordination, les enjeux de transmission d’information et l’impact sur les relations de travail.
Ce travail a également permis de repositionner chacun dans son rôle, surtout au niveau de la ligne hiérarchique, en resituant les missions et les rôles des uns et des autres. Une présence plus forte du propriétaire et une redistribution des tâches avec le directeur semblent avoir facilité la stabilisation de l’organisation des plannings en anticipant les arrivages de commandes et le nombre de colis.
À noter également une volonté manifeste de continuer à fonctionner avec un comité de pilotage afin de suivre les propositions d’actions de l’Aract.
En outre, ce travail s’accompagne d’une volonté affichée de montée en compétences des collaborateurs en matière de formation, et enfin de stabilisation du fonctionnement afin d’anticiper l’organisation du futur point de vente.
