Vous êtes ici
Renforcer la régulation collective et le dialogue sur le travail en maison d'accueil spécialisée
Publié le 24/05/2023
A propos
Publié le 24/05/2023
Créée en 2009, cette maison d’accueil spécialisée (MAS) a déjà connu de nombreux changements dans les dernières années : architecture du site, passage d’un établissement mono activité à une plateforme de services coordonnés (création d’une maison d’accueil temporaire et d’un dispositif d’accompagnement et de soins en milieu ordinaire), nouveau processus de construction des projets personnalisés des personnes accompagnées, modification de l’organisation du temps de travail, un effectif qui passe du simple au double quasiment avec une diversification des profils...
Des démarches participatives ont permis de construire ces différents projets, avec le sentiment pour les salariés et leurs représentants qu’en fonction des sujets, leur capacité de décision ou d’influence était plus ou moins forte, parfois associée à des déceptions.
Ces changements ont conduit à des bouleversements dans les repères professionnels mobilisés dans l’accompagnement et les soins et une coexistence de logiques et de pratiques professionnelles pouvant générer des tensions. Par ailleurs, les effets de la crise sanitaire ont été très marqués : pour les professionnels, pour les résidents et leur famille et du point de vue de l’établissement, elle a accentué des problématiques désormais prégnantes d’attractivité et de fidélisation.
L’établissement a participé à une action collective animée par l’Aract sur la qualité de vie au travail (QVT), bousculée par la crise sanitaire. Quelques mois après, la direction souhaite reprendre le chemin de leur démarche QVT, sans savoir où reprendre et comment. Des entretiens individuels et collectifs avec la direction et les membres du comité de pilotage (Copil) mis en place dans le cadre de l’action collective (dont les représentants du personnel) ont été réalisés afin de définir et partager les attentes et les enjeux, repérer les conditions de réussite et les freins existants, et enfin orienter la démarche et l’accompagnement de l’Aract. Une réunion du Copil a permis de partager cette analyse et de repérer un besoin particulièrement prégnant au sein d’une équipe : celui d’expérimenter un espace de discussion sur le travail pour favoriser la construction de repères partagés et d’une régulation collective des problématiques rencontrées dans la réalisation du travail.
Le comité de pilotage a redéfini sa composition et son rôle dans la démarche, l’objectif étant d’expérimenter avec l’aide de l’Aract un espace de discussion sur le travail, puis de le pérenniser et diffuser à travers une animation interne. Le Copil a ainsi défini cet objectif, les modalités de composition et d’animation de l’espace de discussion et a été mobilisé à la fois pour partager régulièrement les avancées, analyses et propositions de l’équipe concernée, ainsi que pour partager un retour d’expérience.
L’espace de discussion mis en place au profit d’une équipe a été initié avec un partage des questions, des attentes et risques repérés par les participants. Les participants ont été sensibilisés à la discussion sur le travail et à la méthode utilisée à travers un récit professionnel « 24h en EHPAD ». Ce récit a permis de faire des liens avec le quotidien des professionnels de la MAS et de repérer les principales problématiques à traiter, à savoir : la mise en route des remplacements (côté titulaire et côté remplaçants), l’autonomie des équipes et le management associé, le cumul de contraintes (ne pas réussir à faire ce que l’on doit ou voudrait faire, en questionnant notamment le matériel), le processus de construction et d’adaptation des plannings.
Une fois ces problématiques repérées et hiérarchisées, les professionnels les ont illustrées avec des situations concrètes de travail et analysé ce qui, dans chacune de ces situations, posait problème, l’évolution dans le temps de ce type de situation, leurs conséquences, les ressources mobilisables et les besoins associés. A partir de ces analyses, le groupe a proposé des améliorations sur 4 registres :
- le fonctionnement général et la coordination dans l’établissement : les règles communes et partagées, l’amélioration continue du fonctionnement des équipes, l’entretien et la gestion des outils et du matériel ;
- l’autonomie des équipes et un management sécurisant en prenant appui sur l’organisation et la mise en œuvre des activités à destination des résidents, sur le changement d’unité pour les professionnels (tous les ans, des professionnels changent d’unité de travail) et sur le rôle des coordinateurs ;
- le remplacement et l’intégration des nouvelles recrues en tenant compte des profils des personnes recrutées, de leurs besoins ainsi que de ceux des équipes et de la nécessaire réorganisation au sein de ces dernières ;
- l’action sur le cumul des contraintes et les tensions entre ce que l’on doit, peut ou veut faire : l’écart entre le prescrit et le réel, la charge de travail et l’appui managérial.
En parallèle de cet espace de discussion et pour s’ajuster au besoin exprimé par l’équipe, un groupe de travail composé de l’encadrement de proximité a été mis en place pour travailler avec eux sur les analyses faites par l’équipe, partager leurs besoins, enrichir les propositions et voire quelles traductions ces dernières supposées pour l’encadrement, du point de vue de leur rôle managérial.
Des restitutions régulières ont été faites à la fois au comité de pilotage et au CSE, et des communications construites et organisées par le Copil ont été réalisées au sein des différentes équipes. Ces restitutions ont permis au Copil de se saisir des propositions d’amélioration et de les intégrer dans un plan d’actions retravaillé, mis en œuvre et suivi.
La pérennisation et la diffusion des espaces de discussion sur le travail avec une animation interne sont actuellement travaillés au sein du Copil qui a souhaité décaler cette étape pour permettre la concrétisation du plan d’actions et la communication associée pour assoir la légitimité de la démarche. Le projet d’établissement, dont la construction va s’ouvrir prochainement, intégrera ce mode de fonctionnement.
La démarche QVT – désormais QVCT – a pris plusieurs années pour se construire, se développer et s’ancrer dans les pratiques de l’établissement. Le contexte actuel de fortes tensions RH (les difficultés de recrutement sont très marquées et impactent tout le monde dans l’établissement), la charge de travail importante, la crise sanitaire et ses multiples rebondissements, l’absence de fonctions dédiées aux questions RH, santé et QVCT (les compétences RH se situent au niveau associatif), les multiples projets et évolutions à mener dans l’accompagnement des personnes : voici ce qui fait la réalité de ces établissements. Mener une telle démarche n’est pas un « long fleuve tranquille » : s’adapter aux besoins et aux ressources est nécessaire pour construire une démarche qui produit et améliore les conditions de travail est tenable sur la durée. Cette démarche a permis d’instaurer et d’installer la discussion sur le travail pour trouver collectivement les meilleurs compromis possibles pour tenir à la fois la QVCT des professionnels et la qualité de l’accompagnement des personnes en situation de handicap. Elle a également permis de repositionner ou positionner l’encadrement dans une logique de soutien à la réalisation du travail, de travailler à leur proximité avec des équipes qui en avaient grandement besoin.
