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Recentrer les acteurs sur l’analyse des situations de travail: un décalage nécessaire pour s’ouvrir de nouvelles perspectives.
Publié le 11/08/2015
A propos
Publié le 11/08/2015
Cette entreprise implantée en Aquitaine assure la location de systèmes de coffrage pour la construction (coffrage pour béton principalement). Elle compte près d’une trentaine de salariés répartis dans deux services principaux : le commercial (vente et conception des plans de location) et le magasin (stockage, nettoyage, réparation et préparation du matériel).
La demande concerne les magasiniers en charge du nettoyage des coffrages : l'utilisation de l'acide a été remplacée par un système de lavage à haute pression (300 bars). Cette activité a généré des arrêts de travail de longue durée et un licenciement pour inaptitude. Ces évènements ont suscité la volonté de la direction de l’entreprise d’engager une démarche de prévention de la pénibilité sur ce poste. En effet, la solution temporairement mise en place (externalisation de l’activité) ne satisfait pas le chef d’entreprise.
Dans le cadre de la réflexion sur la pénibilité, deux facteurs de contraintes ont déjà été identifiés : les postures pénibles et la manutention des banches pendant le nettoyage et pour le stockage. L’entreprise cherche des solutions techniques portant sur le matériel à haute pression.
La démarche a cherché à décaler les représentations des acteurs de l’entreprise : passer de la recherche de solutions purement techniques à des solutions plus organisationnelles.
Pour ce faire, trois temps ont été nécessaires :
- Formation–action des membres du groupe de suivi de la démarche : elle a apporté une connaissance de l’analyse des situations de travail, du processus d’usure professionnelle ancré dans l’environnement de travail, et a permis une appropriation des enjeux de la prévention dans leur entreprise.
- Accompagnement du diagnostic : l’objectif a été, avant tout, de partager les constats et l’analyse des facteurs d’usure professionnelle.
- Élaboration du plan d’action : en synergie, l’ensemble des personnes concernées (direction, commercial, responsable du magasin, magasiniers) a participé, avec un pilotage assuré par la direction de l’entreprise.
Le diagnostic a montré que les postures pénibles et les manutentions sont renforcées par d’autres facteurs :
- le manque d’espace autour de la zone de travail : l’espace réduit amène les magasiniers à lever la lance à haute pression au-dessus des épaules;
- les interruptions de tâches générées par l’urgence des préparations de commandes à réaliser : le stock réel n’est pas connu du commercial au moment où il finalise ses ventes, ce qui crée un décalage entre ce qui est vendu et ce qui est réellement disponible dans le magasin pour une préparation de commande;
- le délai de traitement des banches après leur arrivée est souvent rallongé car les retours ne sont pas traités en priorité (la priorité est pour la préparation de commande); or le processus de séchage et de durcissement du béton s’effectue principalement dans les 21 premiers jours.
Face à ce constat, un plan d’action a été élaboré de façon concertée avec quatre actions prioritaires :
- Le réaménagement des espaces du dépôt pour redéfinir les espaces dédiés au nettoyage et ceux dédiés à l’activité de réparation. Cette opération a permis un regroupement du matériel d’entretien, une optimisation des flux et la création d’une zone de stockage en continuité de l’aire de nettoyage. Les premiers effets visibles ont été une meilleure circulation dans la zone de nettoyage permettant des manipulations moins contraintes et des gestes plus amples ; la mise en place d’un palan électrique pour soulager les manutentions ; la limitation des déplacements pour constituer les commandes.
- La mise en place d’une rotation pour le personnel chargé du nettoyage (cycle maximum de deux heures).
- Un travail de fond pour remettre en état le stock (campagne de nettoyage et tri) qui a permis de clarifier le stock et de connaître le matériel réellement disponible selon les critères de qualité attendus. Par ailleurs, ces critères de qualité ont été partagés par les opérateurs des différents services pour disposer d’un référentiel commun entre le commercial et le magasin qui prépare les commandes. Cette action a permis de sécuriser les ventes pour le service commercial désormais plus assuré du matériel vraiment disponible pour une location immédiate.
- Enfin, l’affirmation par la direction que la priorité est au traitement des retours (afin d’éviter que les panneaux ne sèchent). Ce rappel vise à anticiper et à prévenir une nouvelle dégradation de la situation.
Nous avons pu constater une réelle appropriation de la démarche par les acteurs de l’entreprise.
La direction a pris la mesure de l’enjeu et tient à consolider les actions par un réel suivi, l’objectif étant d’éviter à tout prix que la situation ne se dégrade de nouveau et que l’équipe perde les bénéfices du travail accompli.
Partant d’une demande orientée sur la recherche de solutions techniques et s’appuyant sur les critères de pénibilité, la démarche a su ouvrir les perspectives et dégager des marges de manœuvre organisationnelles visant la prévention du processus d’usure professionnelle.
