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Réaménager les espaces pour améliorer les flux de production, la qualité du travail et créer des emplois

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Hauts-de-France

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Dans cette entreprise, le développement de l’activité oblige la direction à réaménager les espaces de production pour améliorer la fluidité du process et les conditions de travail des salariés. Mais cela ne va pas sans repenser les postes et l’organisation du travail. Cette volonté de redéfinir le schéma directeur de l’usine dans une approche globale à moyen terme se traduit aussi par de nouvelles embauches.

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Qui ? 

Cette PME familiale créée en 1953 est implantée depuis 2004 à Boves sous la forme d’une société par actions simplifiée. Elle est spécialisée dans le secteur d’activité de la fabrication d’arômes et caramels. Ses effectifs sont de 200 salariés au sein du Groupe et 140 salariés sur le site ex-Picardie.

Sur l’année 2018, la PME a réalisé un chiffre d’affaires conséquent avec une augmentation du bilan de 14% entre deux années. Cette hausse d’activité entraîne un potentiel de développement important qu’elle met en œuvre dans le cadre de l’amélioration continue du système de production dans sa globalité. Cette opportunité s’exprime notamment chez par plusieurs projets d’investissement initiés au cours de ces dernières années.

Quel était le problème à régler ?  

Cette demande s’inscrit dans le cadre de cette amélioration continue et fait suite à un premier projet accompagné en 2016 par le CESTP-Aract Picardie, qui visait à sécuriser les investissements réalisés afin d’améliorer la zone de conditionnement de produits liquides au sein d’un atelier de production de caramel.

Cette seconde demande concernait cette fois-ci l’amélioration de la zone de conditionnement des arômes liquides qui ne permettait pas d’organiser les postes de conditionnement de manière efficace et adaptée, pour des raisons de surface et de volume disponibles. Le schéma directeur de l’usine définissant ainsi, à moyen terme, une zone de conditionnement plus adaptée, s’intégrant dans un flux général maîtrisé, permettant de réorganiser les postes actuels et d’accueillir des postes supplémentaires pour une augmentation de capacité de 80%.

L’entreprise s’est alors orientée donc sollicité l’expertise de l’Aract Hauts-de-France pour l’accompagner et sécuriser la mise en place de ce projet de réaménagement en en intégrant les spécificités, la question du travail réel, de ses caractéristiques et de son organisation.

Qu’ont-ils fait ?  

La démarche proposée par l’Aract comporte plusieurs étapes :

  • Structuration de la dynamique du projet avec la constitution d’un groupe de travail paritaire et pluridisciplinaire (représentant du personnel, encadrants et opérateurs).
  • Photographie de l’organisation actuelle en mettant en exergue ses freins et ses leviers, en faisant discuter les salariés de leur activité et de leurs conditions de travail à partir d’une analyse ergonomique. Cette photographie a été réalisée à partir d’une analyse documentaire, des observations, des entretiens et des groupes de travail, elle a permis d’enrichir les données du projet, de constituer une bibliothèque de situations caractéristiques, de recueillir les données nécessaires à la modélisation de la zone de travail en maquette numérique.
  • Accompagnement du groupe projet à co-construire, réajuster et se projeter dans l’organisation future via  des phases de simulations sur maquette numérique afin de sécuriser et pérenniser l’investissement du point de vue des conditions de travail et de la performance. L’objectif étant d’utiliser un logiciel de Conception Assistée par Ordinateur comme support d’animation
  • Transfert de la méthodologie pour l’animation de revue de projet en maquette numérique
  • D’anticiper et de mettre en discussion les effets des transformations du point de vue de l’organisation, du management, du process ou encore de l’environnement de travail.

 

Avec quels effets ?  

L’accompagnement proposé a permis à l’entreprise de sécuriser la conception de son nouvel outil de production au niveau de la zone de conditionnement des arômes liquides en répondant à la fois :

  • au schéma directeur de l’usine dressant les objectifs à atteindre pour ce secteur et plus globalement à l’articulation santé-performance ;
  • aux spécificités de l’activité des opérateurs avec la prise en compte des besoins et des contraintes de l’activité ainsi que des caractéristiques de la zone de travail ;
  • au souhait de l’entreprise de conforter la dynamique de travail engagée en interne.

Enfin, l’usage de la simulation via maquette numérique pour ce projet a permis :

  • D’identifier, de mettre en œuvre et de faire valoir les connaissances détenues par les opérateurs et encadrants à travers la démarche
  • De créer un espace de discussion sur le travail propice à la créativité et à l’innovation via une visualisation en direct des solutions proposées, etc.
  • De créer un dialogue sur le travail médiatisé par la maquette numérique
  • De faciliter la prise de décision en cohérence avec la réalité des situations de travail et la réalité des parties prenantes
  • D’anticiper et de mettre en discussion les effets des transformations du point de vue de l’organisation, du management, du process ou encore de l’environnement de travail.
Mots clés 

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