Quand le travail est au cœur de la stratégie et de la performance collective. Le cas d’un groupe du BTP

Plutôt que de rechercher instantanément les déterminants de cette absence de cohésion énoncée, nous nous sommes tout d’abord attachés à comprendre le modèle opérant dans la structuration du groupe et de sa performance, puis à analyser son impact sur le travail et son organisation.


Plusieurs éléments sont ainsi relevés. Le premier concerne la structuration même des activités de l’entreprise. Car le groupe, bien que constitué d’entités juridiquement distinctes, fonctionne sous le modèle d’une entreprise unique centralisant le management notamment stratégique et déléguant aux divisions fonctionnelles les aspects opérationnels de production. Nous relevions ainsi trois cellules d’activités dans ce modèle.


Le second élément mis en exergue est que la structure opère dans un système de travail contraint. Nous avons pu identifier deux grandes sources de contraintes qui proviennent de l’orientation « clients » de l’entreprise. Ce qui l’oblige à faire preuve d’une grande flexibilité dans son organisation mais aussi dans la gestion de son personnel, en raison de modifications récurrentes des priorités. Le travail en flux tendu ainsi que la disponibilité de l’offre de ressources, notamment humaines, s’imposent alors de fait à la structure.

Aussi, parallèlement à cette étude du contexte, nous nous sommes intéressés aux éléments de gestion des ressources humaines et aux représentations dominantes existant dans la structure à travers l’analyse documentaire et des entretiens semi-directifs. De l’analyse des documents, nous retenons que l’entreprise concentre un effectif relativement jeune (34 ans en moyenne), avec une ancienneté faible (2,3 ans en moyenne), et qu’elle recourt beaucoup au personnel d’ajustement (33% du temps de travail de l’atelier de production). Les tensions évoquées dans les différents entretiens font état principalement de l’absence de cohésion d’équipe. Absence illustrée par la présence de conflits répétés liés aux méthodes de travail.


L’ensemble des données recueillies ne semble effectivement pas dresser le portrait d’une organisation allant dans le sens de la création d’un collectif de travail stabilisé, et c’est d’ailleurs ce que verbalisent les salariés interrogés. En effet, des compartimentations existant dans l’entreprise, (support/production, CDI/intérim/apprentis, logique de spécialisation dans l’atelier…), additionnées à l’absence d’espaces d’échanges et de régulations, présentent plutôt aujourd’hui un risque d’individualisation du travail et donc un étiolement de l‘identification au groupe. Ces éléments étant renforcés par la faible ancienneté du personnel et par la régularité des fluctuations de l’effectif imposées par la gestion en flux tendu.


Le diagnostic ainsi mené nous a conduits à nous orienter sur deux axes de progrès que sont le management du travail et la gestion des ressources humaines, afin d’envisager la consolidation du collectif de travail. Ces thématiques ont ainsi été validées avec le comité de pilotage (COPIL) comme étant les leviers d’actions opérationnels, permettant d’améliorer conditions de travail des salariés et la performance de l’entreprise. Autour de ces notions, nous avons pu travailler des pistes de solutions opérationnelles.