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Quand le changement engendre des conflits au travail

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Cas entreprise Mecabourg

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Cette structure d'accueil d'enfants polyhandicapés connaît un grave conflit entre certains des plus anciens et une nouvelle équipe. Il s'agit pour elle de dépasser une approche basée sur les individus et leurs comportements, pour trouver les sources du conflit dans les changements d'organisation.

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Qui ? 

Cette structure accueille des enfants polyhandicapés très lourds et présentant un déficit mental profond. Deux établissements co-existent : l’Institut Education Motrice (IEM), le plus ancien, accueille les jeunes de 6 à 18 ans ; et le Centre d’Aide Médico Social (CAMS) suit les enfants de la naissance à 6 ans. Cet établissement a été créé en partie à l’initiative des personnels de l’IEM qui souhaitaient agir le plus tôt possible auprès des enfants et pouvoir établir des diagnostics précoces. Les personnels travaillent soit dans l’une des structures soit dans les 2.

Quel était le problème à régler ?  

Un conflit violent a opposé les 2 psychologues du CAMS (l’une venant de l’IEM, l’autre nouvellement embauchée), révélant un clivage important dans l’équipe entre certains des plus anciens issus de l’IEM et la nouvelle équipe du CAMS. Le CHSCT et la direction souhaitent une médiation.

Qu’ont-ils fait ?  

Les relations sont très dégradées. Situé à l'intérieur de l'équipe CAMS, le clivage s’est ensuite  étendu à toutes les instances : le chef de service, le CHSCT, le médecin du travail, l’inspecteur du travail, tous sont accusés d’avoir pris parti. Un profond mal-être s'installe, les arrêts maladies se multiplient et leur durée s'allonge.



Plusieurs facteurs expliquent le conflit. Certains sont anciens et sont liés aux changements de statut et d’activité. Ainsi, l'introduction de nouvelles pratiques thérapeutiques interrogent les plus anciens sur leurs compétences, leurs savoirs faire, leurs protocoles, l’éthique, le sens de la mission, avec le sentiment d'une remise en cause de leurs pratiques.



Le passage d’une activité informelle à une structure institutionnelle instaure une hiérarchie administrative et technique et remet en cause des zones de pouvoirs (entre collègues, vis à vis des familles et partenaires extérieurs) construites dans le passé. Les solutions, telles que les groupes d'échanges de pratique arrivent trop tard ou sont partiellement adaptées.



Des processus se sont installés dans le temps et aggravent la situation. Les instances de régulation et d’accompagnement des changements n'ont pas suffisamment fonctionnés ; la double direction administrative et technique a mis trop de temps à s’installer.



Le mode d'analyse des conflits met l'accent sur des personnes et leurs caractéristiques (caractère,  « ancien », « nouveau »), ce qui génère des angoisses très fortes à l’idée de revoir certaines personnes, des difficultés physiques à revenir sur le lieu de travail. Cela renvoie également les « anciens » à des problèmes d’adaptation à un changement peut-être insuffisamment accompagné.



Tous ces éléments contribuent à développer et à installer les conflits. Mais le cœur du problème vient peut-être des caractéristiques du travail et de ses évolutions insuffisamment identifiées et accompagnées : l'augmentation du nombre d’enfants suivis ; le changement de nature des pathologies ; la nécessité de construire des approches pluridisciplinaires. Les relations avec les parents et les enfants ont également changé :

Autant d'éléments qui créent des incertitudes quant au diagnostic et aux protocoles thérapeutiques à construire et un travail de plus en plus complexe.



Plusieurs pistes d'amélioration sont avancées :

- travailler sur l’articulation des deux approches « motrice » et « psychologique » et la construction de la pluridisciplinarité ;

- poursuivre la formalisation des fonctions, des réunions d’équipes, du rôle des instances de direction ;

- prévenir les risques professionnels notamment liés à la charge psychique (des groupes de paroles, un psychologue extérieur) ;

- gérer les parcours professionnels en amont et sur un mode constructif ;

- construire une instance représentative des salariés plus représentative.

Avec quels effets ?  

Dans un premier temps, la démarche a permis de retrouver un niveau de dialogue et d’analyse avec des moyens pour sortir de la situation de crise.

Le modèle proposé a eu pour effet de resituer dans le temps et dans l’ensemble du système les facteurs clés de dysfonctionnement pour repérer dans le travail et son évolution les points qui ont posé problème, et non de se focaliser sur les individus et leurs comportements.

Cependant cela n’a pas été suffisant. L’une des psychologues au cœur du conflit n’est pas revenue et n’a gardé que le temps partiel à l’IEM.

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