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Quand la souffrance devient plainte

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Cas entreprise Mecabourg

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La plainte déposée pour harcèlement moral par cette employée contre sa supérieure hiérarchique, n'est-elle pas tout simplement un appel au secours ? Basée sur l'écoute, la démarche dévoile bien plus qu'un problème individuel : une organisation et un dialogue social défaillants.

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Qui ? 

Cette entreprise produit et commercialise des peintures spéciales. Le site principal regroupe une usine de fabrication et un magasin de vente aux professionnels. Deux autres points de vente réalisent la « mise à la teinte », assurent une assistance technique et des livraisons sur chantier “sur mesure”. Son appartenance à un groupe international induit de nombreux changements de dirigeants : en huit ans, l’entreprise a connu 5 directeurs.

Quel était le problème à régler ?  

Une employée dépose plainte pour harcèlement moral contre sa supérieure hiérarchique. Le directeur et les délégués du personnel de l'entreprise sollicitent l’Aract Martinique. Ils souhaitent étudier le bien fondé de la plainte, tout en préservant l’intégrité de chacune des parties.

Qu’ont-ils fait ?  

Qui dit plainte pour “harcèlement moral”, dit parfois appel au secours d'une personne qui exprime une souffrance physique et/ou psychique et/ou social, face à des dysfonctionnements organisationnels ou des conflits qui dégénèrent. C'est cette hypothèse qu'il convient d'examiner, en l'occurrence par un travail d'observation et d'analyse.


Basée sur l’écoute de la parole des acteurs concernés et sensibilisés au problème, la méthode utilisée permet à chacun de s'exprimer pour mieux analyser le problème. Il s'agit aussi de comprendre le vécu des salariés, en questionnant l'histoire professionnelle des différentes personnes impliquées. Une fois la situation clarifiée, la recherche de solution débouche sur un compromis entre les deux parties concernées, afin de coexister au mieux dans l’espace de travail.


En l'occurrence, plusieurs faits caractérisent le problème. Suite à des malentendus, le lien d'amitié entre les deux protagonistes s'est rompu, crispant d'autant plus leur relation. Cette tension individuelle s'inscrit dans un climat social dégradé (divers conflits entre collègues non pris en compte par les directions successives). Les difficultés de communication n'arrangent rien. Il n'existe ainsi aucune réunion de service pour échanger sur le travail et sur les éventuelles difficultés rencontrées par chacun.


A cela s'ajoute une confusion de rôles entre le directeur de l'entreprise et la supérieure hiérarchique, Le premier fournit 80 % du travail de l'employée qui a porté plainte pour harcèlement moral, d'où une répartition ambiguë de certaines tâches entre les deux protagonistes. Le sentiment d’absence de reconnaissance, la remise en cause du travail, l’investissement fourni suite à un changement de méthodes de travail imposé sans concertation par la supérieure hiérarchique, la charge de travail qui impose une organisation rigoureuse font le reste. D'autant que l’emplacement et l’agencement du poste de travail de l'employée l’isolent de l’ensemble des collègues, ce qui la prive d'échanges professionnels ou conviviaux.


La souffrance naît donc bien de l’interaction de facteurs psychosociaux (perte d’autonomie, sentiments de remise en cause et de non reconnaissance du travail réalisé), de facteurs relationnels (lien d’amitié rompu) et éventuellement de caractéristiques individuelles. Une souffrance amplifiée par des dysfonctionnements de l’organisation du travail, jusqu'à percevoir dans les actes de la supérieure hiérarchique du “harcèlement moral”. Alors que ce sont l’organisation et les conditions de travail qui sont réellement en cause.

Pour quels effets ?  

Avant toute restitution des travaux et proposition de pistes d’actions (organisation, formation, etc), la situation de crise s’est d’elle-même aplanie : la supérieure hiérarchique a pris l’initiative de suivre une formation en management, de mettre en place régulièrement des réunions de service. Aujourd'hui, la communication entre elle et l'employée se fait naturellement et sans heurts. La démarche a permis de libérer la parole et de légitimer l'expression des salariés en souffrance.

Selon le directeur, elle lui permettra de détecter plus en amont et plus efficacement les facteurs de risques pouvant conduire à des situations de souffrance.

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