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Prévention des risques psychosociaux : rôle et pouvoir d’action des manageurs

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À la suite de la réforme territoriale de 2015 et du processus de fusion de deux sites, la direction de cet institut souhaite enrichir sa politique en matière de prévention des risques psychosociaux. Elle sollicite l’Aract Hauts-de-France dans l’objectif de garantir la fiabilité d’un système de prévention dans un contexte d’incessantes évolutions organisationnelles. Les manageurs sont particulièrement identifiés comme les principaux acteurs de la conduite de ces changements dont les impacts en termes de risques sont réels pour les personnels.

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Qui ? 

L’Insee (Institut national de la statistique) est un établissement public chargé de la production, de l’analyse et de la publication des statistiques officielles en France. Ses domaines d’études couvrent la totalité des champs économiques et sociaux : comptabilité nationale, évaluation de la démographie nationale, taux de chômage, calcul de l’indice de la consommation, mesure de divers indices et indicateurs (prix, consommation, loyers, etc.). L’Insee gère divers répertoires (numéro de sécurité sociale, d’électeur) et codes (SIREN, SIRET), y compris ceux qui servent à identifier certaines nomenclatures (APE ou NAF, PSC).

Quel était le problème à régler ?  

L’Aract est sollicitée au sujet d’une problématique de risques psychosociaux. Après une première rencontre de l’ensemble des acteurs de la prévention dont les représentations et attentes sont différentes, la demande est précisée. Un séminaire regroupant le comité de direction et les partenaires sociaux a favorisé l’élaboration d’un projet et des objectifs partagés par tous, et d’en affiner les contours et la finalité. Cette étape est partie intégrante de la démarche puisqu’elle a permis une confrontation des acteurs autour de l’état des lieux des pratiques de l’institut (évaluation, prévention, rôle de l’encadrement...).

Qu’ont-ils fait ?  

Le processus d’acculturation s’est réalisé autour de plusieurs étapes depuis la construction du projet jusqu’à la restitution des résultats au cours d’un séminaire de l’encadrement.

La première étape a consisté en la mise en place des instances de pilotage et de suivi de la démarche (comité de pilotage et cheffe de projet, groupe projet, groupes de travail). Un pré-projet a été élaboré avec la cheffe de projet. Il a été enrichi avec le comité de direction et le comité du dialogue social (séminaire du dialogue social). Il a été présenté aux salariés (dans le cadre d’une journée du personnel) ainsi qu’aux encadrants (dans le cadre d’une journée de sensibilisation).

Deux unités expérimentales ont été retenues de façon concertée. Il s’agissait d’approfondir le fonctionnement dans deux unités plutôt que d’avoir une approche sommaire de l’ensemble du fonctionnement, l’idée étant de s’appuyer et d’enrichir ce qui se faisait déjà.

Le bilan de ces expérimentations a fait l’objet d’un séminaire avec l’encadrement.

 

L’objet de l’expérimentation

  • Des outils pour appréhender les RPS ; des outils plus proches des situations de travail.
  • Des outils pour anticiper les changements (analyse des activités impactées).
  • L’intérêt et l’appropriation de ces outils pour les manageurs.
  • Une meilleure compréhension et une mise en discussion des situations à risques dans       les équipes mais aussi chez les encadrants.
  • L’analyse des marges de manœuvre et des limites de l’action managériale du point de       vue de la régulation et la prévention des risques.
  • L’articulation entre le travail réalisé par les différents acteurs   (préventeurs,          manageurs, direction) et la possibilité d’enrichir la démarche de prévention.
  • La mise en place d’indicateurs pour la prévention des risques.
  • Les enseignements tirés pour une généralisation.

 

La méthode

La méthode retenue est basée sur une analyse des situations réelles de travail. À partir des « situations-problème » significatives du service, il s’agissait de rechercher des pistes d’amélioration, de vérifier que les marges de manœuvre existaient ou non au niveau de l’encadrement pour leur mise en œuvre, puis d’en tirer des enseignements plus généraux tant du point de vue du rôle des manageurs que de la possibilité qui leur était donnée de l’exercer.

 

Dans l’un des services en cours de réorganisation au moment de l’intervention, outre l’utilisation de la grille d’analyse des « situations-problème », nous avons construit un outil permettant d’analyser les activités impactées du point de vue de la continuité de service. Le travail sur la continuité avait été choisi par le groupe de travail du fait de la fusion et de la réorganisation du service entre les deux sites.

 

Des grilles d’analyse de l’activité des manageurs sur une période significative (définie par eux) a permis de mettre en débat leur activité, dont celle de « régulation managériale », de l’organisation de leur travail, des priorités qu’ils se donnent et de leurs propres situations à risques. Ces outils, associés au recueil de situations-problème, ont permis une prise de recul de ces deux managers sur leur activité, un échange entre les deux manageurs concernés et une mise en discussion avec l’ensemble des manageurs et la direction au cours du séminaire de restitution.

Pour quels effets ?  

Il s’agissait de produire des connaissances et d’expérimenter sur le rôle et les moyens d’action des manageurs en matière de prévention des risques dans la fonction publique. Le champ de contrainte et les marges de manœuvre dans ce secteur étaient un objet d’observation.

De ce point de vue, force est de constater qu’il en existe encore dans cette institution. La prise en compte des situations réelles de travail dans l’activité de management par des encadrants ayant un profil métier plutôt technique présentait de fortes carences. La possibilité de négocier les objectifs avec la direction générale ainsi que l’attachement des salariés à la mission de l’Institut, leur souci de « faire un travail de qualité » constituaient aussi des atouts permettant d’engager un processus de progrès. La conduite de démarches participatives en anticipation des changements fait encore très peu partie des pratiques ; et, si elle est limitée dans le cadre des grandes réformes (fusion), la possibilité de le faire peut trouver toute sa place dans les projets d’organisation liés aux évolutions de l’entreprise.  Néanmoins, l’amplification du rythme des réformes et l’impact des règles de la fonction publique (mobilité, statuts) constituent plutôt des freins à l’anticipation des changements  et plus globalement dans la fonction publique.

L’appropriation, les conditions d’utilisation, et les occasions d’utilisation de ces outils ont été définies à l’occasion de l’intervention. La réflexion sur les espaces existants ou à construire (avec les équipes ou entre pairs) a été l’objet du séminaire de restitution. L’institution d’espaces de discussion, d’échange de pratiques entre les manageurs y a été acté.

Un cahier des charges a été élaboré afin de démultiplier l’action dans les différents secteurs et d’être un appui pour l’animation d’échanges de pratiques entre les encadrants.

Il s’agit d’un processus long d’acculturation encore fragile à ce jour.

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