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Prayon : bonne alchimie entre flexibilité et transformation du travail

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Cette PME du secteur de la chimie se lance dès 2004 dans un projet de transformation d’envergure. Objectifs : améliorer les conditions de travail, l’organisation et le management des équipes pour plus de flexibilité. À l’époque, l’entreprise perd de l’argent. Plus de 10 ans plus tard, non seulement elle fidélise les salariés mais est devenue rentable.

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Qui ? 

L’activité de l’entreprise consiste à produire 4 à 5 types de sels rentrant dans la composition d’une grande variété de produits. Une centaine de types de conditionnement est réalisée : la qualité du conditionnement et la flexibilité de l’organisation sont donc déterminantes pour la performance de l’entreprise. Mais l’organisation du travail n’est pas adaptée à cela. Elle repose sur une logique d’affectations individuelles aux postes de travail, avec peu de perspectives sur les parcours professionnels. Les postes les plus pénibles sont confiés aux plus jeunes, indépendamment de leurs qualifications ou compétences.

Dans chaque équipe existe un emploi de polyvalent occupé par une personne expérimentée. Si cette fonction est reconnue dans la grille de classification de l’entreprise, l’organisation de la polyvalence et le contenu même de l’activité n’est satisfaisante pour personne. Enfin, toute la ligne hiérarchique est centrée sur l’opérationnel et le court terme : la maîtrise de jour joue un rôle prépondérant pour pallier les dysfonctionnements. A contrario les « agents de maîtrise de quart » (AMQ), 1er niveau hiérarchique en production, sont peu impliqués dans le management. Le temps court d’affectation des équipes postées (5 semaines) ne favorise pas leur positionnement d’encadrement de proximité. De fait, l’AMQ est plutôt un « super technicien » et ses missions sont à préciser dans une perspective de repositionnement souhaité par direction et salariés.

Quel était le problème à régler ?  

En 2004, une équipe Anact-Aract Auvergne Rhône-Alpes intervient chez Prayon, une PME industrielle de 120 salariés oeuvrant dans le secteur de la chimie, plus spécifiquement dans la fabrication de phosphates. Un ambitieux projet de transformation est mis en oeuvre à la fabrication et au conditionnement. L’entreprise vient alors d’être rachetée par un groupe belge et elle est déficitaire.

Mais l’autonomie dont elle bénéficie lui permet de mettre en place ce projet local conduit sur plusieurs années afin de transformer en profondeur ses process et son organisation du travail. On ne parle pas alors de qualité de vie au travail mais ce sont pourtant tous les facteurs la constituant qui sont passés au crible de la réorganisation : travail au quotidien, compétences des opérateurs, redéfinition du management et charge de travail, parcours et formations, dialogue social et participation des équipes à la définition de leurs postes… Tout est en place pour une démarche QVT.

Qu’ont-ils fait ?  

Une flexibilité accrue assure une meilleure performance de l’organisation et un retour rapide des bénéfices. Certes, les enjeux économiques sont là, mais ils se confrontent aussi à des enjeux sociaux. Le travail posté est difficile. Les personnels se sentent peu reconnus et valorisés. Le management a besoin d’être renforcé. Pour l’heure, la construction des parcours professionnels et la valorisation du travail à la production, notamment des salariés affectés sur certains postes de conditionnement particulièrement pénibles, n’y sont pas, ce qui génère également une autre difficulté apparue au fil des entretiens : le manque de reconnaissance. 

La gouvernance du projet s’organise autour de trois instances : un comité de pilotage, un groupe projet/groupe de travail et un comité de suivi. Le directeur souhaite une remise à plat des postes de travail pour responsabiliser davantage les opérateurs et la maîtrise, développer la polyvalence chez les opérateurs présents, sans provoquer d’exclusion. Il s’agit donc d’optimiser l’organisation de l’activité (charge de travail, réduction des coûts, augmentation de la productivité), garantir la réalisation des programmes pour assurer flexibilité et réactivité et, bien sûr, offrir des perspectives d’évolution et de parcours pour fidéliser et professionnaliser. 

Première phase : poser un diagnostic sur la situation présente. Objectifs : identifier les conditions de réalisation du travail et les pratiques de management des ressources humaines, clarifier le projet en envisageant différentes solutions, vérifier sa faisabilité et permettre à tous d’entrer dans sa dynamique. 

Deuxième phase : déroulement du projet et processus itératif entre les instances du pilotage pour définir l’organisation cible, revoir la fonction managériale et travailler sur les compétences requises.

Trois chantiers sont conduits en parallèle :

  1. L’élaboration de référentiels d’activités et de compétences, avec des groupes de travail mobilisant opérateurs, techniciens et personnel d’encadrement. Ces référentiels, utilisés ensuite lors des entretiens individuels, fluidifient la gestion des parcours et la reconnaissance du travail de chacun.
  2. Une réorganisation de la production avec mise en place de deux pôles d’activité, la fabrication et le conditionnement, et instauration de la polyvalence - « qualifiée de multivalence » - et la création de la fonction d’agent de maîtrise qualifié.
  3. Le repositionnement et l’accompagnement de l’encadrement de proximité avec des actions de formation importantes.

Déroulé du cas

Avec quels effets ?  

En revenant dans l’entreprise quelques années plus tard, la rencontre avec différents interlocuteurs présents lors de l’intervention permet de constater que non seulement, le projet a été mené à terme mais qu’il a permis de fidéliser les salariés et de faire de Prayon une entreprise phare du groupe, générant depuis 2014 des bénéfices permettant de nouveaux investissements.

Témoignages

« Je vis ce projet comme une fierté. Nous avons fait évoluer nos agents de maîtrise qualifiés avec un accompagnement qui existe toujours dans un processus complet et large, initié par le projet de transformation. Le volet bien-être et le développement de l’individu étaient parties prenantes de notre projet de transformation. C’est devenu notre ADN ».

Ahmed El Kajal, responsable d’exploitation

« Je crois que 90 % des opérateurs rentrent dans la multivalence. C’est entré dans la culture. Ils sont demandeurs. Ça fait partie de la façon de fonctionner. On n’embarque toujours que ceux qui le veulent. C’est contraignant. Cela nous ennuie que certains n’y rentrent pas mais nous continuons à respecter ce principe. »

Carol Arcache Directeur de l’établissement

« Pour les personnels expérimentés, nous ne sommes pas plus attractifs que d’autres mais nous bénéficions d’une bonne image en matière de conditions de travail. Il n’y a pas d’exode massif pour aller à la concurrence où les conditions financières sont pourtant meilleures ! »

Sylvie Couderc, DRH

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