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«Pour bâtir haut, il faut creuser profond» : une direction et un CHSCT volontaires pour améliorer les conditions de travail

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Certaines entreprises, en dépit de la bonne volonté de leurs acteurs, se sont engagées dans des projets de résolution de situations de travail qui malheureusement n’ont pas abouti. En réalité, non seulement il leur a manqué une méthode et une vision à court et long terme, mais de plus les salariés n’ont pas été suffisamment instruits des tenants et aboutissants du projet pour s’en emparer. Or la compréhension et l’appropriation des concepts pour décrire les faits puis bâtir une représentation partagée sont indispensables pour que les analyses de terrain, l’expression des salariés eux-mêmes, les orientations élaborées par les groupes de travail prennent racine dans le corps social de l’entreprise. Sans oublier l’accompagnement d’un tiers dont l’expertise accompagne et soutient le processus depuis le début jusqu’à l’évaluation des actions mises en œuvre…

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Qui ? 

Créée au début du siècle dernier, cette entreprise s’est développée sur l’ensemble du territoire. L'un de ses sites a été filialisé en 2000 et est devenu une entreprise à part entière, rattachée au pôle V.

L’activité qui relève des Travaux Publics, porte essentiellement sur la réalisation et la maintenance des réseaux électriques aériens et souterrains, de l’éclairage public, de la mise en lumière du patrimoine, des réseaux de télécommunication.

À la suite du rachat d'une autre société en 2007, l’entreprise est passée d’un effectif de 37 salariés à 64; elle compte à ce jour environ 50 salariés.

Quel était le problème à régler ?  

L’Aract est contactée par le service de santé de l’entreprise : une tentative de suicide a eu lieu sur le lieu de travail. Un dispositif a été mis en place pour les personnels mais la situation semble nécessiter un regard et un accompagnement extérieurs. Le dernier CHSCT est l’occasion pour la Carsat d’exiger de l’entreprise qu’elle effectue un diagnostic des RPS.
Soucieuse de répondre à cette demande, la direction est démunie face à ce sujet décrit comme complexe et anxiogène pour tous, d'autant qu'elle évoque également des problématiques de harcèlement moral… d'où la «sensibilité du sujet». Dès les premières entrevues avec la direction, il apparaît que l'entreprise disposait déjà d'un diagnostic RPS et d'un plan d'action qui n'a malheureusement jamais abouti. C'est dire combien l'expertise de l'Aract doit viser l'action.

Qu’ont-ils fait ?  

L’entreprise ne part pas de rien. Elle disposait déjà d’un plan d’action et d’un diagnostic RPS depuis quatre ans ainsi que des résultats d’un questionnaire plus récent sur ce même sujet. En complément, un groupe de travail s’était constitué chargé d’approfondir la problématique mais celui-ci faisait montre d’un manque de méthode et de cadre clair pour mener à bien son travail. Les objectifs et les modalités de ce travail sont donc à construire.

Le travail préalable à l’accompagnement doit donc favoriser l’appropriation par l’entreprise de l’injonction de la CARSAT ainsi que la dimension opérationnelle de la problématique des risques psychosociaux. Très vite, les acteurs concernés s'accordent sur le fait que le frein majeur à l’avancée sur ce thème réside justement dans le manque d’appropriation des études antérieures et de la possibilité de les transposer en actions concrètes, visibles et visant la prévention primaire. Par ailleurs, aucun responsable clairement identifié n’a été missionné sur ce sujet.

Dans un premier temps, il s'agit de renforcer le positionnement du CHSCT, à le rendre actif et engagé dans le processus qui suivra. Rapidement, les membres permanents et de droit de l’instance (Carsat, Direccte, SST) conviennent conjointement de l’objet de l’accompagnement : «L’appropriation, l’enrichissement et l’analyse des éléments existant pour aboutir à l’engagement de l’entreprise sur des actions concrètes de prévention des RPS». Fondamental, ce premier temps permet une réappropriation de l’injonction par l’entreprise et la positionne comme actrice.

Dans les échanges du CHSCT émerge notamment le souhait d'échanger sur les contraintes de chaque métier. Dès lors, le "groupe RPS" existant est étoffé de manière à devenir représentatif de l’ensemble des métiers et niveaux hiérarchiques de l’entreprise. Il est également convenu qu’un membre du CHSCT l’intègre pour favoriser le lien entre l’instance et le groupe de travail, et être garant de la pérennité de la démarche. Ce groupe est missionné par le CHSCT sur un objectif spécifique inscrit dans une temporalité claire.

Sur une période de six mois le groupe s'est réuni pendant cinq jours, accompagné par l’Aract sur différents points : appropriation du sujet des RPS, identification partagée d’une stratégie d’action, analyse et enrichissement des diagnostics existants, co-construction d’un plan d’action à visée préventive, élaboration d’un support de restitution des réflexions à l'attention du CHSCT.


Le cadre théorique, méthodologique et les règles de fonctionnement proposés ont favorisé la mise en débat et la réflexion sur des tensions relationnelles d’origine organisationnelle qui, jusqu’à présent, n’étaient pas traitées.

En effet, le groupe de travail accompagné a été le «laboratoire» de nouvelles modalités relationnelles visant la compréhension et l’amélioration de situations. Il s’est saisi du sujet, a progressivement été en capacité d’exposer et d’analyser les situations de travail sources de tensions sans jugement ou recherche de coupables. Chaque strate hiérarchique a progressivement éprouvé les bénéfices associés à un cadre offrant la possibilité de s’exprimer sans être jugé et en étant réellement entendu.

Les mois qu’ont duré le processus ont favorisé l’expérimentation de nouvelles modalités de management et d’organisation, la composition du groupe étant propice à la réflexion et la mise en lumière d’attentes aisées à satisfaire. D'ailleurs, la réflexion interne au groupe se transposait subrepticement dans la réalité des situations de travail. Ces «expérimentations» étaient ensuite analysées au sein du groupe de travail et réajustées.

Pour quels effets ?  

Au terme des six mois et dans la perspective d’élaborer un plan d’action, le "groupe RPS" a volontairement mis l’accent sur le pragmatisme des propositions. Sa volonté étant notamment une compréhension et une appropriation du sujet par tous. Le plan a d’ailleurs été baptisé: «Plan d’amélioration des conditions de travail pour tous». La vigilance s’est étendue à la dimension pédagogique de sa présentation (par exemple: pas d’écrits susceptibles d’être détournés de leur sens premier, pas d’éléments confidentiels échangés au sein du groupe de travail, pas de stigmatisation de certaines lignes hiérarchiques).

Une séance de CHSCT a été l’occasion de restituer les travaux du groupe, avec un premier accueil très défensif de la part de la direction. En effet, les actions préconisées réinterrogeaient certaines modalités de travail et de fonctionnement investies et valorisées jusqu’alors; de plus, porté d’une voix par un collectif salariés, le plan d'action ne permettait pas sa remise en question.

Six mois supplémentaires de stagnation on été nécessaires pour que finalement la direction décline de manière officielle les différentes évolutions organisationnelles identifiées comme souhaitables.

Depuis lors, les actions concrètes se succèdent et la nature des relations de travail évolue. L’instance CHSCT poursuit l’animation de projets, renforçant ainsi sa visibilité et sa crédibilité.

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