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PMI : prendre du recul pour mieux innover

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Cas entreprise Mecabourg

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598
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Nombre de PMI sont assises sur des gisements d'innovation et de développement qu'elles n'exploitent pas faute d'une analyse de leur activité, de leur mode de fonctionnement, de leur organisation… Application dans deux entreprises de la métallurgie.

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Qui ? 

Ces deux PMI de la métallurgie comptent au total une trentaine de salariés. L’une est positionnée sur des produits à façon, à forte valeur ajoutée et avec des marchés récurrents, alors que l’autre est orientée sur des marchés nouveaux avec de forts volumes.

Quel était le problème à régler ?  

Partant des préoccupations d’entreprises (développement, adaptation aux mutations et transmission), animé par l’ARACT, un groupe de travail de consultants de la région Centre a élaboré une démarche pour optimiser le fonctionnement des entreprises et identifier les gisements possibles d’innovation. Un outil d’analyse est élaboré permettant une approche globale croisant stratégie, performance et conditions de travail.

Qu’ont-ils fait ?  

Les deux sociétés concernées doivent-elles se diversifier ? Si oui, comment peuvent-elles le faire sans se fragiliser et en s’appuyant sur les savoir-faire des salariés ? Pour répondre à ces questions, il convient de balayer tous les aspects de la vie de l'entreprise : finance, marché, organisation, conditions de travail… où chaque intervenant gère le volet de sa spécialité.



Se positionnant davantage comme un « super-technicien », le dirigeant de ce type d’entreprise familial ne prend pas suffisamment de recul pour optimiser son organisation. Ainsi, l'absence de rangement de produits et de machines (issus de précédents marchés) génère de l'encombrement et réduit les espaces de travail. De plus, la maintenance et le remplacement des outils de production, ne sont pas pris en compte, ce qui les rend vétustes et dangereux.



Ces deux aspects présentent un impact sur la sécurité au travail, tout en freinant l’accession à de nouveaux marchés. C’est pourquoi, l’entreprise, qui existe depuis longtemps, est souvent positionnée sur des marchés récurrents. Elle n’a donc pas consolidé la gestion commerciale (échanges de pratiques…), ni optimisé la relation clients (fidélisation, connaissance approfondie…). Ainsi fragilisée, elle devient dépendante de peu mais d’importants clients pouvant représenter plus de la moitié du chiffre d’affaires.



L’aspect financier montre que les investissements (bâtiments, matériels) sont souvent amortis, que ses capitaux et son chiffre d’affaires sont satisfaisants. Pourtant, alors même que ces pratiques peuvent avoir un impact direct sur la sécurité au travail, corrélée avec la productivité en lien avec la qualité, la maintenance et le remplacement d’outils font souvent défaut.



Par ailleurs, il est constaté que les ressources humaines ne sont pas réellement gérées. Beaucoup de salariés qui ont appris « sur le tas » sont proches de l’âge de la retraite. Ils ont acquis les compétences et les savoir-faire clés de l'entreprise au fil des ans. La question de la transmission de ces compétences et de ces savoir-faire vers les plus jeunes se pose. Or, souvent à cause de l’isolement géographique (et parfois du secteur d’activité), l’entreprise connaît des difficultés de recrutement. Elle va devoir innover pour gérer l’attractivité et la fidélisation de ses futurs salariés.



Enfin, le dirigeant n’est pas toujours prêt psychologiquement à céder son entreprise et s’il le souhaite, il sait qu’il devra la valoriser. Mais, proche de la retraite, il préfère ne pas investir. Il y a donc une nécessité impérieuse de l’accompagner dans cette démarche, d’autant que seul maître à bord, son départ risque de fragiliser encore plus l’entreprise et l’emploi des salariés.

Avec quels effets ?  

La démarche expérimentée au sein de ces deux entreprises a permis de confirmer l’intérêt d’une analyse globale qui intègre l’organisation industrielle (productivité, clients, nouveaux produits et qualité), les conditions de travail (sociale, gestion du personnel et sécurité) et les aspects financiers (potentiel, culture capitalistique et autres).

Outre l’optimisation de l’organisation actuelle, la démarche peut également permettre de préparer la transmission des entreprises.

Enfin, la démarche révèle que les entreprises sont assises sur des gisements de développement ou d’innovation mal identifiés. Si cette démarche a effectivement permis une prise de conscience, son caractère toutefois inhabituel implique pour les entreprises un temps d’appropriation et un accompagnement à la mise en oeuvre auquel elles ont spontanément peu recours.

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