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Peut-on réussir un projet de prévention des RPS dans la durée sans une perspective économique stable ?

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Risques psychosociaux

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Une implantation géographique très éclatée, une organisation du travail et de la ligne hiérarchique pas très opérationnelle, sans oublier un contexte de travail familier avec des violences et des agressions sur le personnel… il n’en faut pas plus pour que le CHSCT de cet établissement sollicite une intervention experte pour aider à comprendre la situation et construire des solutions d’amélioration de la qualité de vie au travail de ses salariés. Mais un projet de cette nature peut-il aboutir sans l’engagement indéfectible de la direction ? Et peut-il résister à une crise structurelle profonde en son sein ?

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Qui ? 

Cet établissement est une association éducative, pédagogique et thérapeutique expérimentale, à l’articulation de la protection de l’enfance et du médico-social. Créé en septembre 2009, il est composé de trois maisons d’hébergement et d’une unité de jour, situés dans des lieux différenciés et éloignés les uns des autres. Il a pour objectif de servir d’appui à d’autres structures afin de permettre aux jeunes accueillis de dépasser et sortir de situations d’exclusion et de rupture.

Quel était le problème à régler ?  

Depuis son ouverture en septembre 2009, les salariés sont confrontés à des faits de violences importants liés à la pathologie des adolescents accueillis. À la suite d’événements graves et récurrents, les membres du CHSCT décident lors d’une réunion extraordinaire de mettre en œuvre une mission d’enquête et de faire appel à des experts pour évaluer les risques psychosociaux en complémentarité de l’enquête. Quelques mois plus tard, le CHSCT missionne Aravis sur cette problématique pour trouver des solutions concrètes.

Qu’ont-ils fait ?  

Le diagnostic conduit sur trois mois fait ressortir trois domaines d’action, sources de RPS.

1. Le travail et son organisation:

- Un certain nombre d’actes du quotidien contribuent à rendre floue la ligne hiérarchique, comme des "court-circuitages" fréquents, par exemple.

- Beaucoup de réunions, pas toujours opérantes, ont pour effet de rallonger le circuit de décisions.
- Un sous-effectif permanent. Il s’explique à la fois par un effectif mal évalué dès le départ et par la non-prise en compte des absences.

- Des cycles de travail de plus de 86 heures sur 8 jours qui n’autorisent pas une bonne récupération et peuvent entraîner un épuisement professionnel.

2. Les rapports sociaux et les relations de travail:

- Soutien hiérarchique insuffisant : la dispersion des sites a pour conséquence de faire du chef de service hébergement un « VRP » qui effectue 3 500 km par mois pour aller d’un site à l’autre et qui passe plus de la moitié de son temps dans sa voiture.

- Manque de reconnaissance : pour les salariés, la hiérarchie n’est pas disponible ou ne sait pas reconnaître le travail effectué. « Dès qu’un jeune se met en difficulté, le salarié est remis en cause dans ses compétences, il n’est pas reconnu comme professionnel. Et le jeune le sait…»

- Le maintien à un niveau important des arrêts-maladies montre à quel point les éducateurs ont le sentiment de ne pas être soutenus par leur hiérarchie et reconnus dans leur professionnalisme.

3. Des conflits de valeurs:

- Un métier maltraité dans son élaboration. Beaucoup de règles de métier non travaillées collectivement finissent par user les éducateurs. À titre d’exemple, on peut citer la question du cadre : doit-il être rigide ou souple? La règle qui veut que les jeunes ne doivent pas fumer plus de 5 cigarettes par jour est mise en œuvre par certains mais d’autres, par peur, ferment les yeux : quelles conséquences face à des jeunes qui sont toujours en train de chercher les limites?

- Le diagnostic fait également ressortir que toutes les crises que l’institution traverse sont questionnées et traitées sous le seul angle du jeune. La dimension groupale de l’équipe éducative est mise de côté ou très peu prise en compte.

Deux pistes d’action sont proposées:

- Mettre en place une organisation du travail qui redonne des marges de manœuvre à l’encadrement de proximité selon un rôle de traduction et de soutien à la réalisation du travail de ses subordonnés.

- Institutionnaliser des espaces de discussion qui permettent de mettre en débat et de gérer à différents niveaux (stratégique et opérationnel), les tensions entre ce qui est demandé (le prescrit) et ce qu’il est possible de faire (le travail réel), afin de trouver des compromis entre les différentes prescriptions et attentes vis-à-vis du travail.

Pour quels effets ?  

Des petites avancées ont eu lieu en matière de prévention des RPS, mais la dynamique engagée a été stoppée net par la conjonction de plusieurs événements:

• Un déficit structurel financier qui a contraint la direction générale à prendre la décision fin juillet de fermer un établissement.

• Des mauvaises décisions de réorganisation prises par la direction qui entraînent un désengagement et une démotivation d’un grand nombre de salariés de l’équipe éducative.

• Un aveuglement de la direction qui empêche de prendre en compte le malaise de son équipe conduisant aux départs successifs de trois chefs de service en 6 mois.


Il apparaît que, face à un contexte économique difficile avec beaucoup d’incertitudes sur l’avenir et des tensions, il devient difficile pour les acteurs concernés d’avancer de manière constructive sur le fond la prévention des RPS. Ce n’est qu’en redonnant préalablement une perspective économique stable et en assainissant la relation dégradée qui en découle, que peut progressivement se réengager le travail de co-production sur le fond…

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