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À nouveau dirigeant, nouveau plan pour renforcer la prévention de l’usure professionnelle

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Bretagne

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Ce dirigeant d’une TPE de 21 salariés spécialiste des armatures en béton, reprend le travail engagé sur la prévention de l’usure professionnelle. Autour de 4 axes, organisation, matériel, compétences et espaces, le plan de prévention est musclé pour mieux répondre aux exigences du travail à réaliser et mieux protéger les salariés.

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Description 

L’entreprise de 20 salariés avec une ancienneté importante produit des armatures pour béton avec trois niveaux d’élaboration : des bobines de fil, des barres et des treillis. Après le départ en retraite de son créateur, son successeur a engagé une modernisation progressive de l’outil et de l’organisation de la production. À cette fin, il a souhaité inscrire l’entreprise dans une action collective axée sur la prévention de l’usure professionnelle, portée par la Maison pour l’Emploi et la Formation du Pays de Vitré et le Pays de Fougères. Une décision  qui permet d’engager une démarche avec l’appui de l’Aract Bretagne et de participer à des échanges interentreprises.

Demande 

Dans le cadre de l’action collective en prévention de l’usure professionnelle, le nouveau directeur entend tout d’abord poursuivre une dynamique engagée depuis son arrivée sur la sécurité et prévention des risques. En effet, l’ancienneté du parc machine et l’organisation spatiale exposent encore conséquemment les ouvriers à des activités physiques contraignantes, à la poussière et au bruit. Il souhaite également pallier l’absence de service GRH dans une PME compte-tenu de fins de carrière de plusieurs salariés à gérer et de certaines difficultés à recruter et fidéliser de jeunes salariés.

Démarche 

La démarche dans l’entreprise a consisté à organiser des échanges et interactions entre, d’une part, un groupe projet constitué du dirigeant, du responsable de production et, d’autre part, du délégué du personnel et des groupes de travail composés d’ouvriers.

Dans un premier temps, l’analyse par le groupe projet de données démographiques de l’entreprise a permis de mettre en évidence la spécialisation des plus jeunes (-30 ans) et celle des plus âgés (+50 ans) sur un seul type d’activité alors que les ouvriers d’âges intermédiaires sont polyvalents. Si les plus jeunes sont affectés à des postes de production physiquement plus exigeants (ligne de laminage/crantage/bobinage), les plus âgés exercent sur des machines dont ils sont les seuls à pouvoir réaliser les réglages pour un bon niveau de productivité (machines de soudure pour treillis). L’analyse révèle également des signes de fragilisation de la santé de certains salariés anciens qui concentrent, en durée et fréquence, les arrêts pour maladies et accidents du travail des 3 dernières années.

Deux enjeux de prévention de l’usure professionnelle sont caractérisés :

  • Poursuivre la polyvalence et la modernisation de l’outil de production sans mettre en difficulté les salariés en fin de carrière.
  • Rendre plus attractives et accessibles les conditions de travail pour fidéliser les plus jeunes et préserver les salariés d’âges intermédiaires.

Dans un second temps, le groupe de travail a déterminé, à partir d’un protocole précis de reportage photos, trois situations de travail considérées comme étant des sources importantes d’usure professionnelle, à savoir :

  • être exposé régulièrement aux poussières et fumées ;
  • manipuler des fils supérieurs à 8mm de diamètre ;
  • réaliser des tâches répétitives dans des postures contraignantes.

Chaque situation a été analysée par le groupe de travail pour établir les différentes causes et conséquences puis proposer des pistes d’amélioration des conditions de travail. Le groupe de travail a ainsi énoncé environ trente pistes d’amélioration sur quatre registres : le matériel, l’organisation du travail, les compétences, l’organisation spatiale. Il a également estimé l’intérêt de chaque piste en termes de prévention de l’usure professionnelle et de productivité.

Dans un troisième temps, le groupe projet a pris connaissance de la production et des propositions du groupe de travail pour valider des priorités et bâtir un plan d’action.

Le plan d’action envisagé comprend 10 actions précisant la période de réalisation et la (les) personne(s) en charge de leur mise en œuvre. Certaines actions portent sur des projets d’équipements : système d’aspiration centralisé, pinces d’un nouveau modèle. D’autres concernent l’évolution de l’organisation du travail et de la production pour permettre un nettoyage plus régulier de l’atelier et réduire la fréquence des changements de séries au laminage/crantage. Une démarche de prévention des risques liés aux activités physiques est également prévue. Enfin, le dirigeant envisage de revoir les modalités de recrutement et d’intégration pour limiter le turn-over précoce qui perturbe l’organisation de production.

Bilan 

Ce cas illustre la faisabilité d’une démarche participative dans une petite entreprise. L’analyse, même rapide, des données sociales a réellement aidé à faire partager l’intérêt d’une approche collective. En effet, au tout début de l’intervention, la tendance était forte à la personnalisation de la problématique.

La clarté et le rythme soutenu du déploiement de la démarche se sont révélés des facteurs déterminants pour tenir l’engagement et la mobilisation du dirigeant et du responsable de production. Ainsi, le contrôle et la maîtrise du déroulement concernant les durées et objectifs des réunions des groupes de travail ont été identifiés comme des points d’attention majeurs.

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