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Miser sur le développement des compétences : une question de survie
Publié le 11/03/2019
A propos
Publié le 11/03/2019
Créée en 1974, cette entreprise est implantée à la Réunion et à Mayotte et intervient sur des projets de construction et d’aménagement urbain, principalement pour le compte d’établissements publics et également des investisseurs privés. Son activité s’exerce pour le compte de maîtres d’ouvrages.
Dans le cadre d’un projet cofinancé par la DIECCTE et la Région, les entreprises identifiées préalablement peuvent bénéficier, en fonction de leurs besoins, d’un diagnostic RH « Export et Innovation » réalisé par l’Aract Réunion. Cette entreprise répond favorablement au dispositif proposé. En effet, lors de l’entretien d’analyse de la demande, le dirigeant, face à un marché réunionnais qui s’essouffle, précise qu’il souhaite développer de manière considérable l’export et qu’il a déjà initié quelques démarches de prospection, de vente de services. Un des collaborateurs consacre 1/3 de son temps à l’export.
Au-delà de la ténacité nécessaire à l’exercice, le dirigeant souhaite être accompagné sur une structuration de ces nouvelles activités ; il y intègre également des besoins en équipement de matériel de nouvelles technologies pour le travail à distance, des investissements de logiciels (logiciel, formation et matériel).
L'accompagnement proposé par l’Aract Réunion vise à :
- identifier les compétences à développer pour l’export ;
- anticiper l’organisation d’un développement plus important de l’activité d’export.
Nous réalisons un diagnostic au travers d'entretiens collectifs ou individuels avec la direction, puis chaque encadrant de chaque service, une partie des salariés ayant déjà expérimenté l’export ou concerné par l’export à moyen terme ; ensuite, un temps a été consacré à l’observation du travail des salariés. À partir de la synthèse des entretiens, nous effectuons une cartographie des compétences par activité qui permet d’identifier les compétences inchangées et celles à adapter et à développer pour l’export. Les informations issues des observations et entretiens ont également été complétées par une analyse des données RH (absentéisme, turn-over), santé (accidents du travail, maladies professionnelles, plaintes de douleurs…) et de production par type de population (âge, ancienneté, sexe…) et/ou par poste, par service permettant de déceler toute problématique majeure, ce qui représente un atout majeur en phase de développement de nouvelles activités. Une analyse SWOT (Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces)) a permis de parfaire le diagnostic de manière à ce que les acteurs de l’entreprise puissent mener une réflexion globale sur leur projet. Ainsi, la stabilité de l’équipe, le transfert des savoir-faire, les mobilités internes favorisées, et aussi une organisation de travail facilitée par l’entraide et l’écoute permettent d’aborder favorablement de nouveaux projets tel que l’export qui est perçu comme un nouveau challenge par les salariés avec des possibilités d’apprendre et d’acquérir de nouvelles compétences. Nous constatons également que des moyens financiers et humains sont alloués pour l’export permettant ainsi la prospection.
Le diagnostic a permis d’identifier six activités impactées par l’export : la prospection et les aspects commerciaux, la contractualisation avec le maître d’ouvrage, la réalisation de la mission d’ingénierie, la facturation et enfin la logistique et l’accueil. Ainsi les postes les plus concernés sont les suivants : le directeur technique et export, les ingénieurs responsables de projet, le secrétariat, la comptabilité.
L'ensemble du diagnostic réalisé a ensuite été restitué à la direction puis à l’ensemble des salariés. L’accompagnement proposé ne visait pas à proposer des solutions toutes faites, mais à permettre une approche concertée des compétences à développer grâce au partage du diagnostic par les différents acteurs de l’entreprise. La cartographie des compétences présentée sous forme de tableau exposant ainsi les compétences propres à l’export et les compétences associées par activité avec des points de vigilance en termes d’organisation a permis de se projeter concrètement dans la réalité du travail à venir.
Des préconisations et questionnements ont été dégagés en interne et à l’export.
- En interne, les pistes d’actions se situent sur le développement des compétences commerciales, la stratégie de communication dans sa globalité, le transfert des compétences-clés (départ du dirigeant à la retraite d’ici 1 an).
- À l’export, les préconisations portent sur l’adaptation de compétences telles que la connaissance du bâti (matériaux les plus utilisés, type d’habitats, habitudes de vie), et des réglementations en vigueur dans le pays ou pas (ex. de Moroni où il n’y a pas de règles et où il faut donc s’appuyer sur le « bon sens » en termes de sécurité, d’hygiène et coutumes pour la construction d’une maternité). Nous proposons de mettre en place une fiche par pays (en fonction de la stratégie d’export retenue) comprenant différents items (culture, codes du pays, niveau de risque du pays, horaires classiques des administrations, langue parlée et écrite, environnement du bâti, réglementation, coût des matériaux…).
Un autre axe porte sur le travail à distance (usage fréquent de la Visio Skype et d’autres outils numériques permettant de visualiser des plans, de manager à distance…) même si cette pratique est déjà utilisée par une partie des salariés pour Mayotte. La maîtrise de l’anglais (quelques pays envisagés sont anglophones) s’avère également essentielle, une grande partie du travail des ingénieurs responsables de projet comprend des écrits pointus utilisant un vocabulaire technique.
