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Mettre les acteurs de l’entreprise en capacité d'analyser les situations-problèmes et d'élaborer des solutions

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Languedoc-Roussillon Midi-Pyrénnées

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L’activité de cette entreprise est au carrefour d’enjeux contradictoires entre les exigences de la délégation de service public, la rentabilité économique, la qualité de vie au travail des salariés et le confort environnemental des riverains. Mais la démarche engagée par l’ensemble des acteurs avec l’accompagnement de l’Aract Occitanie pour prévenir les RPS et améliorer le dialogue social a porté du fruit. L’enjeu est désormais d’inscrire les espaces de discussion mis en place à cette occasion dans le fonctionnement quotidien de l’organisation.

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Qui ? 

Filiale d’un grand groupe, l’entreprise est une unité de traitement de déchets. Avec une équipe de 60 salariés, elle gère plus de 400 000 tonnes de déchets par an. Son activité s’inscrit dans le cadre d’une délégation de service public ; elle est au carrefour d’enjeux et attentes contradictoires :

  • la collectivité qui attend le meilleur service au meilleur coût est réticente aux évolutions non prévues dans la délégation de service ;
  • les riverains plutôt inquiets des nuisances d’une l’installation industrielle de cette nature à proximité de leurs habitations ;
  • les services de contrôle de l’État attentifs à la sécurité et à l’impact environnemental de l’installation ;
  • le siège, soucieux du respect du cahier des charges et des équilibres économiques du fonctionnement de l’installation ;
  • les équipes, en attente de reconnaissance et de conditions de travail satisfaisantes.    
Quel était le problème à régler ?  

L’Aract Occitanie a été sollicitée par la direction régionale à la suite du souhait des élus du CHSCT de lancer une enquête sur les conditions de travail et la prévention des RPS.

L’analyse de la demande réalisée sur site a mobilisé d’une part, l’équipe de direction et, d’autre part, l’ensemble des représentants des salariés.

Les parties ont fait état de certaines difficultés dans la réalisation de l’activité et  surtout d’une dégradation des relations sociales et professionnelles.  

Qu’ont-ils fait ?  

L’intervention s’est appuyée sur un processus visant à créer les conditions d’un échange positif entre les différentes parties prenantes.

Après validation par le CHSCT des principes d’une intervention de l’Aract, une réunion d’engagement associant le management et les représentants des salariés a permis de :

  • partager les attentes et les enjeux des différentes parties prenantes et définir les objectifs de la démarche mise en œuvre ;
  • définir conjointement des règles d’échanges dans le cadre des temps collectifs ;
  • valider les différentes étapes de travail.

Tout au long de l’intervention, chaque temps collectif était précédé d’un temps de préparation avec chaque partie. Ce temps était l’occasion d’inviter les acteurs à clarifier leurs attentes, leurs points de vigilance... Un temps privilégié pour favoriser l’expression des différences de points de vue et parfois de tension. Cette posture de facilitation a été essentielle pour restaurer un dialogue positif entre les acteurs. 

La réalisation du diagnostic portait de forts enjeux pour la direction et pour les représentants du personnel. Ces derniers souhaitaient que l’ensemble des salariés puisse s’exprimer permettant de la sorte  une expression équilibrée des différentes catégories de salariés.    

Nous avons associé une démarche d’enquête par questionnaire avec l'outil « Gestion des Perspectives Sociales » proposé par le réseau Anact-Aract à la production de diagnostic par deux groupes de travail : un groupe opérateur et un groupe encadrant.

Ces différentes modalités on permis de mettre en évidence une vision partagée sur de nombreux aspects :

  • le sentiment de fierté du travail réalisé pour la dimension écologique et d’utilité sociale de l’activité, mais également pour les aspects techniques du métier liés au process industriel ;
  • les défauts d’organisation (manque de clarté du travail à faire, charge de travail de certains postes, défaut de communication interne, et conditions de travail). 

Après cette étape, les acteurs ont souligné la qualité du processus mis en œuvre (78 % des salariés ayant répondu à la démarche d’enquête), l’apaisement dans les relations de travail et les attentes fortes soulevées par la démarche.

En termes de plan d’actions, le comité de pilotage a retenu trois axes de travail à approfondir :

  • l’organisation du travail et des équipes avec notamment les questions de charges de travail ;
  • les conditions de travail et la sécurité ;
  • la communication interne.

Pour la seconde étape, chaque groupe de travail était piloté par un binôme, issu du comité de pilotage, en charge de l’animation et de la production du groupe. Un cahier des charges et des règles d’animation leur ont été fournis, et l’Aract était en appui pour accompagner leur animation.

Il s’agit là, selon nous, d’un point original de la démarche : outiller les acteurs pour les mettre en position de produire eux-mêmes une analyse de situations problèmes. Le temps d’apprentissage, tout comme le temps disponible pour chaque groupe était court. Et, si toutes les pistes d’action mises en avant ne sont pas toutes directement opérationnelles, cela a permis de témoigner de l’intérêt d’un travail collectif – mixant les services, les équipes, les métiers – pour produire des avancées.  L’enjeu est désormais d’inscrire ces espaces de discussion dans le fonctionnement quotidien de l’organisation. Une gageure dans une organisation industrielle en fonctionnement continu. 

Avec quels effets ?  

Au-delà d’une dizaine de propositions d’amélioration concrètes de l’organisation du travail, les acteurs ont témoigné de l’intérêt du processus mis en œuvre pour restaurer un dialogue social et professionnel de qualité. Plusieurs points nous semblent avoir contribué à cette dynamique :

  • le soutien de la direction régionale et du CHSCT, lors du lancement de l’action ;
  • la préparation et l’animation des temps collectifs dans une logique de facilitation ;
  • l’articulation de la démarche d’enquête GPS avec la production de groupes de travail. un point qui a permis d’étayer les données de l’enquête d’éléments concrets… et surtout de permettre l’expression…
  • la mobilisation du comité de pilotage dans la production de pistes de solutions en nommant un binôme de pilotes.     

Lors du bilan final de l’opération, l’ensemble des parties prenantes a fait état de leur satisfaction tant sur le processus d’accompagnement que sur le plan d’actions. Le comité de pilotage a prévu d’associer l’Aract Occitanie dans le cadre d’une réunion de suivi sous 6 à 10 mois.

 

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