L'Udaf 86 libère la parole pour agir sur les risques psychosociaux

Publié le 19/02/2019

Qui ?

C’est une situation peu apaisée que trouve l’Aract Nouvelle-Aquitaine lorsqu’elle est appelée par l'Union départementale des affaires familiales de la Vienne (Udaf 86) en 2016. En quelques années, le climat social s’est dégradé. Un plan d’action sur les risques psychosociaux est envisagé dans un premier temps. Les appels des salariés au médecin du travail et l’ambiance de travail dégradée laissent en effet penser que c’est ce levier qu’il faut actionner. Mais après une série de rencontres avec la direction et les représentants du CHSCT mettant à jour des divergences fortes et des relations très dégradées, l’Aract réoriente son accompagnement vers Areso, le dispositif d’appui aux relations sociales du réseau Anact-Aract.

Le dispositif paraît la clé d’entrée la plus pertinente pour parvenir à faire avancer l’entreprise vers un meilleur fonctionnement. L’activité de l’UDAF consiste à représenter et accompagner les familles et à gérer toutes les affaires qui y sont liées. L’association est aussi le relais de l’Union nationale qui instruit les questions au niveau gouvernemental et législatif. Un rôle crucial, donc, qui ne peut être efficient qu’en étant tenu dans des conditions optimales.

La palette des différents signaux de tensions relationnelles est malheureusement assez complète et mise à jour après plusieurs entretiens. Non-dits ou craintes de dire, sentiment de manipulation, interprétations hâtives, suspicion, rumeurs, flou et climat de défiance, clans dans les équipes et isolement de certains professionnels, climat délétère avec disputes et éclats de voix : que ce soit côté direction ou côté des représentants du personnel, tous reconnaissent que les personnels ne vont pas bien. Signes extérieurs de ces tensions : des grèves ont eu lieu.

Les situations de travail en sont fortement impactées. Par exemple, les réunions d’équipe sont tendues, les entretiens annuels compliqués à réaliser. Amener du changement dans les organisations de travail, comme le souhaite la nouvelle direction s’avère, dans ce contexte, particulièrement difficile. Tant au niveau des relations interpersonnelles que collectives où les tensions sont fortes, chacun est conscient que seul un travail en commun et partagé enrayera ce phénomène. Des consultants sont déjà venus pour appuyer l’association. Mais cela n’a pas suffi à calmer le jeu. Areso apparaît donc comme l’unique chance de remettre de l’huile dans les rouages.

Quel était le problème à régler ?

A la suite de grands changements, notamment de fusion avec d’autres associations, l'Union départementale des affaires familiales de la Vienne (Udaf 86) a connu des épisodes de tensions et de conflits récurrents. Le dispositif Areso a été sollicité pour redonner une chance au dialogue social de se reconstruire et de mieux jouer son rôle.

Qu’ont-ils fait ?

Après avoir convenu des objectifs, des règles d’échanges et de la méthode de travail avec direction et représentants des salariés, les facilitateurs de l’Aract Nouvelle-Aquitaine appuient l’accompagnement sur différents états des lieux et espaces d’échanges collectifs. Au regard des premiers éléments ressortis, les intervenants-facilitateurs perçoivent la nécessité d’accompagner plusieurs groupes dans l’expression de leur vécu, de leurs difficultés, de leurs ressentis (alors que n’étaient prévus initialement que 2 groupes), dans un souci d’équité de traitement entre les différentes parties prenantes et pour “embarquer“ l’ensemble des acteurs. D’autres entretiens sont donc menés pour faire émerger tous les points de vue : Codir (les directeurs de pôle), direction générale et direction générale adjointe...

L’occasion pour les participants de clarifier des situations de tension qui les concernaient directement, facilitant ainsi la coopération à leur niveau. Des temps fondateurs pour que chacun s’exprime, se raconte, règle en quelques sortes ses affaires et clarifie des situations, permettant une reconnaissance mutuelle des vécus. A l’issue de ces échanges, un plan d’actions répondant à la fois aux enjeux stratégiques et opérationnels est construit pour initier une nouvelle dynamique entre les différents niveaux hiérarchiques. Des groupes de travail collaboratifs, initiés par le comité de pilotage, sont mis en place, permettant à tous les salariés et administrateurs, volontaires, de participer à la réflexion sur les solutions.

Les intervenants se sont appuyés sur des outils et techniques d’animation issus de la Communication Non Violente, de la constellation organisationnelle et de la médiation. Puis, une journée de travail a réuni l’ensemble des participants (soit environ une quarantaine de personnes). Une nouvelle dynamique collaborative est initiée entre les différents niveaux hiérarchiques pour construire des actions répondant à la fois aux enjeux stratégiques et opérationnels :

Ambiance de travail et relations collectives (mise à jour des réunions, charte de communication, supports de communication…) ;
Charge de travail (redéfinition des missions de chacun, procédures, communication entre services…) ;
Système managérial (révision de l’organigramme, équité de traitement, formations…) ;
Processus de prise de décision et conduite de projet (les délégations, participation des salariés, formalisation des projets, évaluation…) ;
Information et communication (respect des circuits d’information, usage des mails…) ;
Orientations politiques, stratégie et déclinaison opérationnelle (relations entre CA et salariés, clarification de la feuille de route, organisation des AG…) ;
Relations avec les IRP (communication sur leurs rôles et missions, clarifier les systèmes de communication…).

Pour quels effets ?

Six mois après la fin de l’intervention, un questionnaire d’évaluation est transmis à l’ensemble des participants. Il permet de faire le constat de l’amélioration des relations entre les acteurs du dialogue social. Par exemple, l’humour s’invite aux échanges ; on préfère interroger le point de vue de l’autre avant de l’interpréter et de réagir ; on reformule les propos pour s’assurer de les avoir bien compris ; l’écoute est active ; les représentants expriment ouvertement leur confiance auprès du CA et du président ; les inquiétudes s’expriment, se discutent et se partagent ouvertement. « Le lien entre administrateurs et salariés a été renoué, la confiance entre les cadres et les non cadres se rétablit, chacun reprend sa place doucement… » constate Sophie Garcin, psychologue et coordinatrice de la démarche.

Pour autant, reste à mener la mise en oeuvre du plan d’actions pour éviter de perdre la dynamique en place. La présence d’une ressource interne dédiée (la psychologue du travail) facilite l’inscription durable des bénéfices de l’accompagnement au sein de la structure. Quelques mois après, des efforts pour rassurer et apaiser les relations professionnelles semblent encore nécessaires puisque celles-ci sont fragiles.

« Les deux représentants de l’Aract, nous ont accompagnés à restaurer et renforcer le dialogue social au sein de l’UDAF. La meilleure collaboration avec les IRP est significative. Ce challenge a été réussi grâce à la personnalité, au professionnalisme et au dynamisme des deux accompagnateurs Areso qui ont su accompagner chacun d’entre nous avec discrétion, sens de l’écoute, prise en compte de la parole de chacun, médiation au sein des groupes… Ils ont su passer le relai à notre psychologue du travail qui a désormais la lourde charge d’accompagner l’ensemble des groupes. L’aventure ne fait que commencer !! » témoigne Catherine Landreau, Directrice Générale de l'Udaf 86.

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