Vous êtes ici

L'ehpad Saint-Barthélémy s'appuie sur sa ligne managériale pour reconstruire la confiance

Bloc des outils de page

Envoyer la page par email
L'ehpad Saint-Barthélémy

A propos

Référence
Secteur d'activité
Effectif
Code APE
L'ehpad Saint-Barthélémy connaît une période trouble : deux salariés en souffrance accusent leur cheffe de service, par ailleurs secrétaire du CHSCT, de les harceler. Élus et directions sont démunis. Le dispositif Areso a permis de reconstruire la confiance, avec un travail approfondi autour de la ligne managériale. Jusqu’à la négociation d’un accord QVT aujourd’hui bien amorcé sous la houlette de la Fondation Saint-Jean de Dieu dont relève l’EHPAD.

Ajouter à ma liste de lecture

Qui ? 

Dans cet établissement, le directeur, Olivier Quenette, et la représentante des salariés élue au CE et au CHSCT, Ingrid Costes, sont pourtant des acteurs aguerris aux rouages de l’organisation d’un EHPAD et aux difficultés de la population accueillie. Celle-ci est, en effet, très spécifique puisque les patients sont d’anciens sans domicile fixe (SDF) ou ont connu des parcours psychiatriques longs ou encore, viennent de l’univers carcéral. La valeur première de l’établissement, qui fait partie de la Fondation Saint-Jean de Dieu, repose sur la prise en charge et la recherche de solutions quand il n’y a plus d’autres recours… C’est dire si ce contexte assorti du travail difficile en Ehpad (soins médicaux et soins à la personne) plante un décor déjà complexe.

Quel était le problème à régler ?  

L’Aract Auvergne Rhône-Alpes est appelée auprès de l’EHPAD Saint-Barthélemy à Marseille dans un moment de crise qui laisse démunis direction et représentants du personnel. Survient en 2015 une forte crise : une cadre est accusée de malmener deux salariés de son unité. Une des deux personnes évoque le suicide. Dès lors, la réaction à l’évènement est vive. Une expertise CHSCT et le dispositif d’appui aux relations sociales Areso demandé par l’inspection du travail sont lancés.

Qu’ont-ils fait ?  

La crise est partie du management, elle se résout donc, entre autres, par un travail en profondeur auprès des cadres de la structure, 14 en tout sur l’effectif total. Dans cet Ehpad sont accueillies des populations très spécifiques qui n’ont pas de lieux d’accueil possibles et sont prises en charge par la Fondation Saint-Jean de Dieu. Par exemple, à Lille, une personne sortie de prison sans solution d’accueil sera prochainement accueillie à Saint-Barthélémy. Accepter un toit quand on a passé une partie de sa vie dans la rue ou incarcéré n’est pas chose aisée. C’est alors une équipe pluridisciplinaire faite de médecin, de psychologue et de différentes compétences techniques qui rentre en action. Chaque semaine, des points de régulation sont organisés pour discuter collectivement de la situation de chaque patient et prendre collégialement les décisions pour le bien-être des personnes.  Par exemple, un refus de soins n’est plus traité uniquement par le médecin mais discuté avec toutes les équipes soignantes, pour que le choix du patient soit respecté et qu’il lui soit collectivement expliqué les solutions possibles pensées pour son bien-être.

L’expertise CHSCT demandée (permettant de sortir du cadre du CHSCT même puisque c’est sa secrétaire qui est en cause), mène au licenciement de la cadre, salariée protégée. C’est pourquoi, l’inspection du travail intervient et propose d’activer Areso, le dispositif d’appui aux relations sociales, en complément des observations qu’elle rend pour parvenir à un plan global de régulation. Cette mobilisation d’Areso permet à la direction et aux élus de travailler chacun de leur côté puis de mettre en commun leurs travaux lors d’une table ronde animée par l’Aract Provence-Alpes-Côte d'Azur.

« Nous avons pu dire comment nous voyions les choses, sans filtre, sans risque » souligne Ingrid Costes. Un moment fondateur de l’avis des deux parties qui permet d’instaurer la confiance pour la suite de la démarche. Celle-ci va consister à retravailler des sujets fondamentaux liés aux risques psychosociaux, notamment, et à mettre en place des modes de fonctionnement clairs. Un faisceau relationnel se reconstruit entre la direction et les élus.

« Nous avions besoin de communiquer, cela nous a permis de mettre carte sur table. Partant d’un climat très compliqué, cela nous a tous aidés à retrouver une forme d’apaisement. Cela aide aussi à démystifier les relations sociales. Côté direction, je crois que nous sommes désormais transparents sur tout ce que nous entreprenons et nous prenons les décisions en ayant le point de vue de tous » souligne Olivier Quenette. Des sujets comme les horaires de travail et l’articulation des temps ont été, par exemple, beaucoup discutés. Cela a permis des changements concertés « tripartites » (élus, direction et salariés) du pôle infirmier qui souhaitait ne plus tourner toutes les 4 semaines dans les unités mais former des pôles dédiés et affectés à chaque unité. Gros travail aussi sur les « glissements » des tâches récupérées par d’autres lors des absences de personnel.

La mise en place de feuilles « d’évènements indésirables » permet la remontée et le signalement des tensions avec un travail concerté des élus et de la direction sur les situations problématiques. Les élus vont désormais beaucoup plus sur le terrain pour aller auprès des équipes et ramener des points de vue discutés avec l’encadrement. Par ailleurs, toutes les fiches de postes des cadres ont été revues et chacun en a pris connaissance pour bien connaître les contours des fonctions et responsabilités des uns et des autres. Tous les cadres ont travaillé ensemble à cette redéfinition des postes et à l’organisation d’un management moins en silo et plus axé sur l’interdisciplinarité. Même s’il faut continuer à accompagner ce mouvement, le travail de discussion et de concertation est en place. facteurs.

«Essayer de travailler différemment, être reconnu dans son travail, mieux communiquer, écouter… ça ne compense pas les budgets perdus mais ça aide à avancer au quotidien, ça permet de ne pas se sentir dépassés par certaines situations. » témoigne Olivier Quenette, directeur de l'établissement.

« Dans tous les cas où l’on demande aux salariés leur participation, je leur dis toujours qu’il n’y a rien à perdre à y aller, qu’il vaut mieux être acteurs et apporter des solutions » témoigne Ingrid Costes, représentante du personnel.

Avec quels effets ?  

Plus de deux ans ont passé depuis le déploiement d’Areso. Le climat est revenu à la confiance et surtout à la mobilisation de tous dès qu’un problème se présente. La preuve lors du lancement d’une démarche qualité de vie au travail (QVT) au niveau de la fondation Saint-Jean de Dieu pour tous ses établissements : le questionnaire, réalisé sur la base du questionnaire Gestion des perspectives sociales, lancé pour mobiliser les équipes dans cette nouvelle démarche a recueilli un taux de réponse de 74 % à Saint-Barthélémy. Un très bon score qui place l’établissement dans une dynamique participative à nouveau très importante. 

Cette fois ci, c’est l’Aract Provence-Alpes-Côte d'Azur qui accompagne l’établissement. Un accord de méthode signé par les deux organisations syndicales majoritaires au niveau national de la Fondation Saint-Jean de Dieu permet de fixer des règles partagées sur la manière de déployer la démarche QVT. 

Par exemple, y est formalisée l’organisation d’espaces de discussion sur des thèmes comme la clarté, la confiance, la communication et la relation aux usagers. Revenir aux situations de travail des salariés et de l’encadrement et faire discuter les équipes est encore une fois le levier actionné, tout comme la coopération entre les établissements de la fondation. 

Par exemple, des aides-soignantes de Saint-Barthélémy, formées à la prévention des risques dans le secteur de l’hébergement et de l’accueil de personnes âgées (dispositif HAPA) sont allées voir du matériel dans d’autres établissements, avant l’investissement pour l’EHPAD. 

Le travail de tous se présente sous des jours plus favorables avec de nouvelles habitudes de coopération et de dialogue. Essentielles pour la qualité des soins.

Pour en savoir plus sur ce retour d'expérience

Mots clés 

Méthodes et outils associés

1
2
3
Jeu télétravail

A l’occasion de la sortie du jeu « Les Essentiels Télétravail », conçu pour aider les entreprises à bâtir leur feuille de route « télétravail », Ed

Objectif reprise Dialogue social

Évaluation et prévention du risque de contagion, suivi de la mise en place du télétravail, réponses à donner aux droits d’alerte, attention à porte

La situation de crise pandémique actuelle nécessite pour les entreprises de combiner, dans le cadre de la continuité de l’activité, à la fois les m

Catalogue des formations Anact

Cette formation permet de présenter, reconnaître et identifier les espaces de discussions en...

Cette formation permet d'appréhender les EDD, espaces de discussion sur le travail, d'en saisir...

close