L'ehpad Saint-Barthélémy s'appuie sur sa ligne managériale pour reconstruire la confiance

La crise est partie du management, elle se résout donc, entre autres, par un travail en profondeur auprès des cadres de la structure, 14 en tout sur l’effectif total. Dans cet Ehpad sont accueillies des populations très spécifiques qui n’ont pas de lieux d’accueil possibles et sont prises en charge par la Fondation Saint-Jean de Dieu. Par exemple, à Lille, une personne sortie de prison sans solution d’accueil sera prochainement accueillie à Saint-Barthélémy. Accepter un toit quand on a passé une partie de sa vie dans la rue ou incarcéré n’est pas chose aisée. C’est alors une équipe pluridisciplinaire faite de médecin, de psychologue et de différentes compétences techniques qui rentre en action. Chaque semaine, des points de régulation sont organisés pour discuter collectivement de la situation de chaque patient et prendre collégialement les décisions pour le bien-être des personnes.  Par exemple, un refus de soins n’est plus traité uniquement par le médecin mais discuté avec toutes les équipes soignantes, pour que le choix du patient soit respecté et qu’il lui soit collectivement expliqué les solutions possibles pensées pour son bien-être.

L’expertise CHSCT demandée (permettant de sortir du cadre du CHSCT même puisque c’est sa secrétaire qui est en cause), mène au licenciement de la cadre, salariée protégée. C’est pourquoi, l’inspection du travail intervient et propose d’activer Areso, le dispositif d’appui aux relations sociales, en complément des observations qu’elle rend pour parvenir à un plan global de régulation. Cette mobilisation d’Areso permet à la direction et aux élus de travailler chacun de leur côté puis de mettre en commun leurs travaux lors d’une table ronde animée par l’Aract Provence-Alpes-Côte d'Azur.

« Nous avons pu dire comment nous voyions les choses, sans filtre, sans risque » souligne Ingrid Costes. Un moment fondateur de l’avis des deux parties qui permet d’instaurer la confiance pour la suite de la démarche. Celle-ci va consister à retravailler des sujets fondamentaux liés aux risques psychosociaux, notamment, et à mettre en place des modes de fonctionnement clairs. Un faisceau relationnel se reconstruit entre la direction et les élus.

« Nous avions besoin de communiquer, cela nous a permis de mettre carte sur table. Partant d’un climat très compliqué, cela nous a tous aidés à retrouver une forme d’apaisement. Cela aide aussi à démystifier les relations sociales. Côté direction, je crois que nous sommes désormais transparents sur tout ce que nous entreprenons et nous prenons les décisions en ayant le point de vue de tous » souligne Olivier Quenette. Des sujets comme les horaires de travail et l’articulation des temps ont été, par exemple, beaucoup discutés. Cela a permis des changements concertés « tripartites » (élus, direction et salariés) du pôle infirmier qui souhaitait ne plus tourner toutes les 4 semaines dans les unités mais former des pôles dédiés et affectés à chaque unité. Gros travail aussi sur les « glissements » des tâches récupérées par d’autres lors des absences de personnel.

La mise en place de feuilles « d’évènements indésirables » permet la remontée et le signalement des tensions avec un travail concerté des élus et de la direction sur les situations problématiques. Les élus vont désormais beaucoup plus sur le terrain pour aller auprès des équipes et ramener des points de vue discutés avec l’encadrement. Par ailleurs, toutes les fiches de postes des cadres ont été revues et chacun en a pris connaissance pour bien connaître les contours des fonctions et responsabilités des uns et des autres. Tous les cadres ont travaillé ensemble à cette redéfinition des postes et à l’organisation d’un management moins en silo et plus axé sur l’interdisciplinarité. Même s’il faut continuer à accompagner ce mouvement, le travail de discussion et de concertation est en place. facteurs.

«Essayer de travailler différemment, être reconnu dans son travail, mieux communiquer, écouter… ça ne compense pas les budgets perdus mais ça aide à avancer au quotidien, ça permet de ne pas se sentir dépassés par certaines situations. » témoigne Olivier Quenette, directeur de l'établissement.

« Dans tous les cas où l’on demande aux salariés leur participation, je leur dis toujours qu’il n’y a rien à perdre à y aller, qu’il vaut mieux être acteurs et apporter des solutions » témoigne Ingrid Costes, représentante du personnel.