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Le regard externe dans l’intervention : une aide précieuse pour comprendre et agir

Cas entreprise Mecabourg

A propos

Référence
904
Catégorie
Secteur d'activité
Effectif
Code APE
Région
Suffit-il, pour réduire les risques psychosociaux dans une entreprise, de réaménager les espaces de travail, de modifier le schéma organisationnel ou encore de remettre du « collectif » entre les salariés ? La réalité est plus complexe qu’il n’y paraît, tant les éléments qui concourent au bien-être au travail de ces derniers renvoient à des registres internes-externes mêlés et diversement interprétés par chaque individu ou catégorie.<br> Le cas relaté ci-après est exemplaire de la manière dont les différents acteurs de la conduite de projet se saisissent de tout ce qui pose problème pour imaginer et mettre en œuvre des solutions adaptées.

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Qui ? 

Cet organisme structuré en divers services spécialisés, réalise une activité de conseil, expertise et développement pour des clients des secteurs privé et public. L'activité des salariés (majoritairement des ingénieurs et techniciens supérieurs) est organisée en "mode matriciel", c'est-à-dire qu'elle s'articule autour de la conduite et/ou la participation à de multiples projets dont le niveau de complexité varie en fonction de la technicité du projet et de divers autres paramètres tels que la multiplicité des contributeurs sur le projet, la façon dont il a été négocié en amont, la relation au client final, etc.

Quel était le problème à régler ?  

L'établissement a connu, ces cinq dernières années, une progression importante de ses effectifs et des réorganisations successives. Mais une situation particulièrement difficile est repérée sur un "petit service". Des tensions apparaissent en cascade et des remarques sont émises par certains clients sur la qualité de quelques livrables diffusés. Un groupe de travail paritaire a été constitué en interne et une première étape de formation réalisée par un cabinet externe. Ce dernier a pointé l'intérêt pour l'action de centrer le regard sur l'organisation du travail plutôt que sur les personnes. C'est dans ce contexte que l'ARACT est sollicitée pour appuyer l'entreprise dans sa démarche de prévention des risques psychosociaux (RPS).

Qu’ont-ils fait ?  

Comme dans chaque demande, l'analyse qui en est faite permet de faire ressortir plusieurs points de vigilance qui rendent la future intervention singulière. Par exemple: la définition du périmètre initial de l'intervention qui semble trop étroit (récurrence des problématiques sur plusieurs services), l'échec récent rencontré dans la passation d'un questionnaire dans l'organisme (pour lequel toutes les précautions méthodologiques n'ont pas été prises en compte), le repérage de craintes parmi certains acteurs potentiellement fragilisés par l'intervention envisagée, le risque de télescopage de plusieurs démarches initialement prévues en parallèle (mobilisation des mêmes moyens, etc.), l'état de santé de certains salariés en état de souffrance avancée, etc.

Ces divers éléments repérés ont guidés les intervenants dans la stratégie d'intervention qu'ils ont déployée. Au final, la démarche qui a été proposée concerne un périmètre élargi par rapport à la demande initiale des acteurs. Elle nécessite la mise en place d'un comité de pilotage, structuré en grande partie autour du groupe de travail paritaire déjà constitué et formé.

En même temps, les intervenants insistent sur la mise en place d’une action de prévention tertiaire dans l’entreprise pour la prise en charge des personnes fragilisées par l'organisation, une action dont la réalisation peut être confiée au médecin du travail.

Au regard de la taille de l'institution, de la diversité des services (nombre, spécificités), d'un besoin d'expression des salariés plusieurs fois évoqué, d'une méfiance évoquée entre collègues, de l'impossibilité de réexploiter l'outil-questionnaire pour un recueil d'expression large, des capacités d'analyse et de prise de recul perçues chez certains salariés, les intervenants proposent de tester une modalité d'intervention spécifique sur site. Cette dernière vise à outiller un acteur (ingénieur/technicien) au sein de chaque service pour l'aider in fine à formaliser, en collectif et dans le cadre d'une réunion de travail avec ses collègues, un diagnostic général de la situation. Le même travail est conduit avec chaque encadrant de proximité (relais "encadrement" pour son propre service).

À cette fin, un travail préparatoire d'organisation de la communication autour de l'action menée et de repérage de relais volontaires est réalisé avec le comité de pilotage. Le premier échange avec les relais identifiés a double objectif: 1)- présenter la démarche, montrer l’engagement de la direction sur le projet, notamment pour le temps dégagé pour les collectifs afin d'organiser la remontée d'information; 2)- cadrer le rôle attendu du relais, préciser ses engagements en termes d’éthique.

Dans la logique de construction d’une vision globale sur les difficultés et dans un souci de rassurer pour faire adhérer l'ensemble des acteurs à la démarche, des entretiens sont également réalisés avec le reste de la ligne hiérarchique. Des temps de travail dissociés sur les éléments de diagnostic remontés sont également prévus tout au long de la conduite de projet avec les différents acteurs. Le but étant de valider progressivement les données recueillies en évitant les risques de remise en cause.

À la fin de l'intervention, le diagnostic est restitué de façon différenciée : d’abord à la direction générale, puis au comité de pilotage, aux représentants du personnel et in fine à l'ensemble des salariés concernés.

Avec quels effets ?  

Le diagnostic a fait apparaître le besoin pour l'entreprise de s'emparer de plusieurs questions au rang desquelles :

- le besoin de réfléchir aux diverses perspectives d'évolution dans l'organisation;

- l'intérêt de mettre en œuvre des espaces d'échanges et de régulations collectifs (sur les différents moments des projets ou au sein des équipes dans une logique de construction d'un cadre de référence commun);

- la nécessité d'harmoniser les règles et pratiques managériales (éviter à la fois la mise en difficulté de l'encadrement et un sentiment d'inéquité entre salariés).


Par ailleurs, la nouvelle organisation en place demande à être stabilisée pour être opérante. Pour ce faire, des ajustements sur le plan stratégique doivent être apportés, les missions des services et leur champ de compétence précisés, des ajustements sur les besoins en recrutement opérés sur certains secteurs, etc. La performance des circuits de transmission d'informations et plus largement de communication interne demande également à être travaillée pour plus de rapidité, de fiabilité et de clarté.

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