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Le management du travail pour développer la performance et la qualité de vie au travail

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Guadeloupe

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Rachetée par le leader mondial de son secteur, cette entreprise assure la vente de matériel médical spécialisé pour le maintien à domicile de certains patients. Mais elle est vite impactée par les différents changements appliqués à l’ensemble des structures du groupe : procédures standardisées dans différents champs hors volet RH, déménagement des équipes dans un lieu commun, alors qu’elles n’avaient connu que des sites éclatés depuis la création de l’entreprise. Conséquences : un turnover important marqué par le départ de personnels centraux, des difficultés à manager des collectifs et un dialogue social inefficace. Pourtant, il faut ranimer tous les leviers pour une meilleure performance et une qualité de vie au travail de tous.

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Description 

Créée en 2005, l’entreprise a été rachetée en 2014 par le leader mondial des gaz, technologies et services pour l’industrie et la santé. Elle est spécialisée dans la vente et la location de matériel médical spécialisé, permettant de faciliter le retour ou le maintien à domicile des patients. Elle couvre ainsi les champs suivants, par ailleurs fortement concurrentiels : nutrition, perfusion, diabète, assistance respiratoire, sondage urinaire, stomato-thérapie et aménagement permettant le maintien à domicile. Cependant, à cause d’un déficit de dialogue social, les salariés ont approché un syndicat afin d’ouvrir une plateforme de revendications. Elles concernaient principalement les horaires de travail, la rémunération, les relations de travail et la communication.

Demande 

En 2011, cette entreprise avait déjà fait appel à l'Aract Guadeloupe pour la mise en place de son Document Unique. La synthèse des travaux faisait état, dans le volet relatif aux risques psychosociaux, de problèmes d’ambiance et d’organisation du travail. Il avait également été relevé dans les éléments contextuels à la demande, des mouvements importants de personnel (4 démissions sur 12 salariés en 2010) et des cas de violences verbales…

La nouvelle direction souhaitait alors, sur la base des éléments posés ci-dessus et des obligations réglementaires en la matière, un accompagnement sur les risques psychosociaux. Elle jugeait ainsi, que les conclusions de l’accompagnement de 2011 étaient toujours d’actualité en 2018, malgré le renouvellement des équipes, constaté depuis. Le délégué du personnel signataire de la demande d’intervention s’était associé à cette requête.

Démarche 

Afin de mieux circonscrire son accompagnement, l’Aract a rencontré les acteurs du dialogue social de l’entreprise. Bien que les problématiques identifiées soient similaires selon les interlocuteurs, les appréciations pouvaient être en revanche plus divergentes sur les voies et moyens à emprunter pour consolider le collectif de travail autour d’un projet partagé, et sur les sources des tensions existantes dans différents services.

Il est vrai que, ces dernières années, la structure a fait face à différentes modifications organisationnelles et structurelles qui interpellaient les salariés. On peut citer :

  • le rachat de l’entreprise et son intégration à un groupe comportant une entreprise concurrente ;
  • un turnover important marqué par le départ de personnels centraux tels que la cadre de santé ou le pharmacien, qui occupaient également  des fonctions commerciales (perte de compétences clés) ;
  • la mise en place de procédures standardisées du groupe dans différents champs mais qui ne concerne pas le volet RH ;
  • le déménagement des équipes dans un lieu commun, alors qu’elles n’avaient connu que des sites éclatés depuis la création de l’entreprise.

Au regard de ces premiers éléments qui nous ont été exposés, un sentiment de "mal-être" était exprimé par les différentes parties. Des difficultés à dialoguer et identifier des voies de collaboration se posaient aujourd’hui. Elles semblaient renforcées par un collectif de travail mouvant et une perte de personnel porteur de l’historique et de l’identité de l’entreprise.

L’Aract a proposé d’orienter son accompagnement autour d’une approche par le management du travail. Celle-ci visait à conjuguer les préoccupations de performance de l’entreprise et la qualité de vie au travail des salariés. Autrement dit, une démarche pour amener l’entreprise à examiner la question de la qualité de vie au travail sous un angle concerté favorisant la mise en place d’actions partagées. Cette réflexion serait menée afin de sensibiliser tous les acteurs de l’entreprise aux enjeux du management du travail.

La démarche devait ainsi impliquer l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise (direction, managers, représentants du personnel, salariés) afin d’instaurer une dynamique de réflexion collective pour la mise en place d’un plan d’action co-construit.

Une démarche en 3 phases :

• Première phase : Recueillir l’expression des salariés

Pour analyser les situations de travail en tension et leurs déterminants, nous avons réalisé des entretiens semi-directifs auprès d’un échantillon de salariés. Ces interviews ont révélé des éléments de discours concordants. Nous avons choisi pour l’analyse de les classer en 3 catégories de facteurs. Tout d’abord ceux perçus comme ayant un impact positif sur le vécu du travail, ensuite ceux qui donnent lieu à des tensions mais restent pondérés à ce jour, et enfin les facteurs ayant un impact négatif avec des conséquences sur les résultats du travail et sur les collectifs.

Les éléments pondérés sont les conditions de travail et la relation client. Au rang des facteurs de tension dans le travail, ont été évoqués les relations et l’ambiance, l’organisation et la charge de travail, le management et la gestion des ressources humaines.

En synthèse, les facteurs de tension évoqués semblaient confirmer la nécessité d’y apporter un angle de lecture différent qui serait celui du management du travail. En effet, au regard des données dont nous avons disposées à cette étape, beaucoup d’éléments s’avéraient davantage être de l’ordre des conséquences de dysfonctionnement organisationnel, que de causes historiques ou individualistes.

Afin d’objectiver ce premier niveau d’analyse et de rechercher des pistes de solutions, nous nous sommes attachés à rapprocher l’expression du vécu des salariés, du modèle du management du travail. (Détails du modèle https ://www.anact.fr/file/5571/download?token=-9wxce8G )

• Deuxième phase : Lire le vécu au regard du modèle du management du travail

Ce second volet a consisté à objectiver les données qualitatives au regard du modèle du management du travail. Un travail réalisé avec les membres du comité de pilotage mais également avec les managers de la structure.

Les échanges ont en ce sens concerné les 3 pôles diriger, gérer et réguler et ont donné lieu aux pistes d’action suivantes :

  • Diriger : Partage de la vision stratégique, Partage et Communication des objectifs, Motivation des décisions, Partage des priorités de l’entreprise.
  • Gérer : Organisation des ressources pour atteindre les objectifs, Organisation et animation du travail, Déploiement des politiques au regard des objectifs (RH, Santé...), Définition des périmètres d’action et délégations et Application effective des règles.
  • Réguler : Mobilisation et soutien des collaborateurs, Formation des collaborateurs, Animation des discussions sur le travail, Soutien managérial, Autonomie d’exécution et Formation des encadrants.

Au regard des éléments de diagnostic, les membres du comité de pilotage ont décidé de consulter l’intégralité des salariés pour la construction du plan d’action. Aussi, après la tenue de la deuxième réunion du COPIL, le personnel a été convié à une séance de restitution du diagnostic. À la fin de cette rencontre, une boîte à idées a été mise en place pour permettre à chacun de faire des propositions de façon anonyme. Sur cette base, les membres du comité de pilotage ont acté le plan suivant au cours de la dernière réunion de travail du comité. (Photo cadre ci-dessous)

• Troisième phase : Co-construire un plan d’amélioration de la qualité de vie au travail

À partir d’une grille de classement, les membres du comité de pilotage ont pris connaissance des propositions issues de la boîte à idées, et ils ont validé les actions suivantes :

  • 2 actions sur le volet « Diriger » : Par exemple, rétablir les réunions d’information sur la stratégie de l’entreprise, ses objectifs et leurs progressions avec instauration d’une périodicité connue de tous.
  • 11 actions sur le volet « Gérer », comme la redéfinition de la fonction de manageur avec parcours de formation attenant.
  • 6 actions sur le volet « Réguler », telle la mise à jour des instances du dialogue social.
Bilan 

Outre des modifications organisationnelles et structurelles, plusieurs éléments amenaient à s’interroger sur le management du travail.  On pouvait ainsi relever un turnover important marqué par le départ de personnels centraux, la mise en place de procédures standardisées du groupe dans différents champs mais qui ne concerne pas le volet RH. Ou encore, le déménagement des équipes dans un lieu commun, alors qu’elles n’avaient connu que des sites éclatés depuis la création de l’entreprise. Un sentiment de « mal-être » avait été exprimé par les différentes parties, et des difficultés à dialoguer et à identifier des voies de collaboration étaient alors visibles.

La démarche menée avec l’appui de l’Aract Guadeloupe a permis de relancer les espaces de discussion portant sur le travail. À partir de l’expression du vécu des salariés et la grille de lecture du management du travail, qui a été proposée, les acteurs de l’entreprise ont pu formuler des pistes d’actions concrètes. Les membres du comité de pilotage ont ainsi pu arbitrer la feuille de route des travaux à mener pour retrouver les leviers d’une collaboration efficiente.

La validation du plan d’action n’est en réalité que la première étape d’un travail prévu jusqu’à fin 2019. Un des premiers volets concerne la restauration des instances de représentation du personnel, conditions préalables posées par le comité de pilotage pour atteindre les objectifs visés. Un appui par un consultant externe a également été préconisé afin de lever les derniers freins à une collaboration sereine entre managers.

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