Le management du travail pour développer la performance et la qualité de vie au travail

Afin de mieux circonscrire son accompagnement, l’Aract a rencontré les acteurs du dialogue social de l’entreprise. Bien que les problématiques identifiées soient similaires selon les interlocuteurs, les appréciations pouvaient être en revanche plus divergentes sur les voies et moyens à emprunter pour consolider le collectif de travail autour d’un projet partagé, et sur les sources des tensions existantes dans différents services.

Il est vrai que, ces dernières années, la structure a fait face à différentes modifications organisationnelles et structurelles qui interpellaient les salariés. On peut citer :

• le rachat de l’entreprise et son intégration à un groupe comportant une entreprise concurrente ;
• un turnover important marqué par le départ de personnels centraux tels que la cadre de santé ou le pharmacien, qui occupaient également  des fonctions commerciales (perte de compétences clés) ;

• la mise en place de procédures standardisées du groupe dans différents champs mais qui ne concerne pas le volet RH ;
• le déménagement des équipes dans un lieu commun, alors qu’elles n’avaient connu que des sites éclatés depuis la création de l’entreprise.

Au regard de ces premiers éléments qui nous ont été exposés, un sentiment de "mal-être" était exprimé par les différentes parties. Des difficultés à dialoguer et identifier des voies de collaboration se posaient aujourd’hui. Elles semblaient renforcées par un collectif de travail mouvant et une perte de personnel porteur de l’historique et de l’identité de l’entreprise.

L’Aract a proposé d’orienter son accompagnement autour d’une approche par le management du travail. Celle-ci visait à conjuguer les préoccupations de performance de l’entreprise et la qualité de vie au travail des salariés. Autrement dit, une démarche pour amener l’entreprise à examiner la question de la qualité de vie au travail sous un angle concerté favorisant la mise en place d’actions partagées. Cette réflexion serait menée afin de sensibiliser tous les acteurs de l’entreprise aux enjeux du management du travail.

La démarche devait ainsi impliquer l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise (direction, managers, représentants du personnel, salariés) afin d’instaurer une dynamique de réflexion collective pour la mise en place d’un plan d’action co-construit.

Une démarche en 3 phases :

• Première phase : Recueillir l’expression des salariés

Pour analyser les situations de travail en tension et leurs déterminants, nous avons réalisé des entretiens semi-directifs auprès d’un échantillon de salariés. Ces interviews ont révélé des éléments de discours concordants. Nous avons choisi pour l’analyse de les classer en 3 catégories de facteurs. Tout d’abord ceux perçus comme ayant un impact positif sur le vécu du travail, ensuite ceux qui donnent lieu à des tensions mais restent pondérés à ce jour, et enfin les facteurs ayant un impact négatif avec des conséquences sur les résultats du travail et sur les collectifs.

Les éléments pondérés sont les conditions de travail et la relation client. Au rang des facteurs de tension dans le travail, ont été évoqués les relations et l’ambiance, l’organisation et la charge de travail, le management et la gestion des ressources humaines.

En synthèse, les facteurs de tension évoqués semblaient confirmer la nécessité d’y apporter un angle de lecture différent qui serait celui du management du travail. En effet, au regard des données dont nous avons disposées à cette étape, beaucoup d’éléments s’avéraient davantage être de l’ordre des conséquences de dysfonctionnement organisationnel, que de causes historiques ou individualistes.

Afin d’objectiver ce premier niveau d’analyse et de rechercher des pistes de solutions, nous nous sommes attachés à rapprocher l’expression du vécu des salariés, du modèle du management du travail. (Détails du modèle https ://www.anact.fr/file/5571/download?token=-9wxce8G )

• Deuxième phase : Lire le vécu au regard du modèle du management du travail

Ce second volet a consisté à objectiver les données qualitatives au regard du modèle du management du travail. Un travail réalisé avec les membres du comité de pilotage mais également avec les managers de la structure.

Les échanges ont en ce sens concerné les 3 pôles diriger, gérer et réguler et ont donné lieu aux pistes d’action suivantes :

• Diriger : Partage de la vision stratégique, Partage et Communication des objectifs, Motivation des décisions, Partage des priorités de l’entreprise.
• Gérer : Organisation des ressources pour atteindre les objectifs, Organisation et animation du travail, Déploiement des politiques au regard des objectifs (RH, Santé...), Définition des périmètres d’action et délégations et Application effective des règles.
• Réguler : Mobilisation et soutien des collaborateurs, Formation des collaborateurs, Animation des discussions sur le travail, Soutien managérial, Autonomie d’exécution et Formation des encadrants.

Au regard des éléments de diagnostic, les membres du comité de pilotage ont décidé de consulter l’intégralité des salariés pour la construction du plan d’action. Aussi, après la tenue de la deuxième réunion du COPIL, le personnel a été convié à une séance de restitution du diagnostic. À la fin de cette rencontre, une boîte à idées a été mise en place pour permettre à chacun de faire des propositions de façon anonyme. Sur cette base, les membres du comité de pilotage ont acté le plan suivant au cours de la dernière réunion de travail du comité. (Photo cadre ci-dessous)

• Troisième phase : Co-construire un plan d’amélioration de la qualité de vie au travail

À partir d’une grille de classement, les membres du comité de pilotage ont pris connaissance des propositions issues de la boîte à idées, et ils ont validé les actions suivantes :

• 2 actions sur le volet « Diriger » : Par exemple, rétablir les réunions d’information sur la stratégie de l’entreprise, ses objectifs et leurs progressions avec instauration d’une périodicité connue de tous.
• 11 actions sur le volet « Gérer », comme la redéfinition de la fonction de manageur avec parcours de formation attenant.
• 6 actions sur le volet « Réguler », telle la mise à jour des instances du dialogue social.