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L'Aract Auvergne - Rhône-Alpes accompagne une PME du BTP dans sa démarche Qualité de vie au travail

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1389
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Code APE
Cette entreprise a sollicité l’Aract Auvergne - Rhône-Alpes pour l’accompagner dans la construction d’une démarche Qualité de vie au travail (QVT) englobant la prévention des risques psychosociaux (RPS). La proposition d'accompagnement d'associer tous les salariés de terrain et le management dans le processus d’analyse des situations de travail permet non seulement d’aboutir à un état des lieux partagé mais facilite également l’émergence de pistes d’actions à partir des priorités réorientées et validées par tous.

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Qui ? 

Cette entreprise générale du bâtiment compte 120 salariés. Rattachée à un grand groupe, mondial, elle intervient en support des différentes filiales de la direction déléguée régionale de son périmètre, soit dans leur fonctionnement quotidien (RH, informatique…), soit dans les réponses aux clients (achat, prix, réponses aux appels d’offres, relations commerciales…). Elle se trouve dans une conjoncture économique contraignante qui génère, y compris pour les différentes filières auprès desquelles elle intervient, des restructurations, des fusions et une mutualisation des objectifs et des moyens.

Quel était le problème à régler ?  

La demande d’accompagnement concerne la construction d’une démarche QVT englobant la prévention des RPS. Des situations délétères ont été constatées qui impactent la santé psychique des salariés, avec un traitement trop en aval des situations. La direction souhaite s’engager dans une démarche amont, « plus positive », en lien avec des actions déjà engagées sur la qualité de vie au travail (par exemple, sur le « travailler ensemble » et la labellisation « diversité »). L’Aract Auvergne - Rhône-Alpes propose donc de soutenir la mise en mouvement des acteurs pour initier une démarche d’amélioration de la qualité de vie au travail.

Qu’ont-ils fait ?  

L’intervention est menée en trois étapes, avec en parallèle, la constitution d’un comité de pilotage.

La première étape a consisté à initier un état des lieux, mobiliser les acteurs dans l'objectif d’élaborer un projet QVT commun :

5 entretiens collectifs ont été menés par groupes métiers (la direction, le management intermédiaire, les salariés, les représentants du personnel, les acteurs de la prévention) afin de réaliser un état des lieux communs de la situation de l’entreprise autour de 3 sujets :

  • l’activité (actualités, projets, conjoncture),
  • les questions de santé, 
  • et les dispositifs existants (prévention / labellisation « diversité »…).

Un travail collectif de synthèse a ensuite été réalisé, en deux séances de travail, par un groupe composé des représentants de chacun des groupes métiers. Ce travail avait pour but de partager les points de vue, tout en s’accordant sur l’état des lieux. Il a permis de faire ressortir des sujets mieux problématisés.

Par exemple :

  • la conjoncture et les problématiques de changements qui en sont issus ;
  • leurs effets sur la qualité des relations internes de travail ;
  • des retours liés au métier exercé : un intérêt très fort sur le contenu du travail, mais associé à une perception de reconnaissance insuffisante des métiers de fonction support dans un univers technique.

À la suite de ce travail, des réflexions ont été menées sur la priorisation des sujets à traiter.



En parallèle de ce travail, des temps d’acculturation à l’analyse des situations-problème, la santé et le rapport au travail, la qualité de vie au travail ont été organisés de manière à faire découvrir aux acteurs de l’entreprise de nouvelles « grilles » de lecture des situations de travail.

La seconde étape a consisté à partager la synthèse collective de l’état des lieux avec tous les salariés de la société, afin d’y intégrer l’expression de la perception des équipes sur le bien-être au travail. Pour ce faire, des membres du groupe, qui ont réalisé de manière collective la synthèse, ont animé en binôme paritaire des réunions d’équipe en vue d’avoir un temps de partage et d’échange autour de cette synthèse.



La troisième étape a permis :

d’enrichir l’état des lieux à partir de l’expression des salariés sur ce matériau, et d’identifier des sujets prioritaires à travailler pour améliorer la QVT :

  • la conduite et le management du changement,
  • l’organisation de la charge de travail, l’effet des nouvelles technologies et l’articulation des temps vie privée-vie personnelle,
  • le renforcement de la reconnaissance des métiers de la société, la communication entre services,
  • les relations manageurs/salariés/direction.

d’identifier différentes pistes de chantiers expérimentaux pour progresser sur ces sujets : le projet de nouveau périmètre de la société, les pratiques en lien avec le numérique, la cohésion au sein de la société, et les relations manageurs/salariés notamment à travers la question de l’information et des réunions.



Tout au long de la démarche, un comité de pilotage QVT, avec la présence de la direction générale, a permis de prendre les décisions, de porter l’engagement de la direction et de faciliter la mobilisation collective autour de la démarche en donnant des moyens et en s’organisant.

Pour quels effets ?  

L’originalité de la démarche s’appuie sur 2 pivots :

• L’état des lieux partagé se différencie d’un diagnostic réalisé auprès des salariés puis restitué à un comité de pilotage. Premièrement la direction et les représentants du personnel en sont parties prenantes, avec les salariés du terrain et le management intermédiaire. Deuxièmement, c’est ensemble qu’ils s’accordent sur une synthèse. Cette étape permet à chacun de prendre conscience du point de vue de l’autre, et de réaliser une analyse partagée.

• Cette synthèse a été portée auprès de tous les salariés par des binômes paritaires internes. Les salariés ont pu s’exprimer, et ils ont été écoutés. Cela a permis de préciser l’état des lieux et de réorienter les priorités.



Ces étapes associées aux temps d’acculturation ont permis à l’entreprise de mieux prendre en compte les temps d’expression des salariés et de développer l’écoute. Cela a favorisé en son sein des actions en lien avec le changement et la cohésion interne.

Les temps d’acculturation pour de nouvelles grilles de lecture sur les situations de travail, et le temps de construction des chantiers expérimentaux mériteraient cependant d’être davantage ancrés dans la durée pour avoir les effets escomptés. L’apprentissage a permis de réaliser différentes actions prioritaires et d’aller jusqu’à la prise en compte des questions de charge de travail (des régulations dans le cours de l’activité ont été actées, une charte sur le numérique..). La prise en main d’une expérimentation poussée sur un chantier lié à une situation précise n’a en revanche pas pu aboutir.

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