L’analyse des modes de coopérations : une clé pour identifier les pistes de progrès dans l’entreprise

La conduite du projet de prévention des pénibilités est confiée au responsable HSE. Le groupe de travail qu’il a mis en place est constitué de l’agent de maîtrise, du responsable logistique et d’un salarié de l’administration. Les deux intervenants accompagnant l’entreprise sur ses pratiques de coopération participent à la première réunion mais se positionnent en simples observateurs : comment le groupe de travail va-t-il fonctionner ? Avec quels principes de coopération ?



Le responsable HSE commence par planter le décor : les enjeux réglementaires et les échéances serrées qui en découlent. Il est ainsi prévu de passer deux demi-journées pour analyser la quinzaine de postes en production. Après une rapide présentation, il invite donc le groupe de travail à se rendre sur le terrain pour commencer les analyses. Les intervenants notent au passage qu’aucune méthodologie d’analyse n’a été partagée et discutée au préalable.



Dans l’atelier, les participants observent un opérateur mais de manière dispersée et sans chercher réellement à comprendre ce que vit l’opérateur. Désignant un panaris sur son auriculaire, celui-ci prend pourtant la parole : « la pénibilité, pour moi, c’est de me faire mal aux mains comme ça… ». Le problème est lié au passage difficile d’une élingue. L’agent de maîtrise précise qu’il a déjà étudié ce problème mais que la solution technique n'a pas été retenue faute de budget. La visite se poursuit. L’un des consultants a l'impression d'avoir accordé trop peu d'attention à cet échange et revient en arrière pour questionner l’opérateur. Celui-ci a bien sûr d’autres choses à dire sur la pénibilité de son poste. Les participants sont passés à côté de la possibilité d’en savoir plus sur sa pratique, ses difficultés, ses idées d’amélioration.



Retour en salle. Le responsable HSE projette à présent quelques photos prises dans l’atelier. Cette fois, tout le monde regarde la même chose. Peu à peu, ce qui ne s’est pas produit au pied de la machine prend place : un réel échange sur les observations et sur les solutions possibles. La discussion revient notamment sur le panaris de l’opérateur. Un participant s’inquiète pour son doigt. Un autre indique qu’il n’était pas prévu de travailler comme çà. Mais l’opérateur n’est plus là pour réagir et expliquer sa manière de voir les choses.



Lors de la deuxième réunion, les intervenants animent un temps de debriefing sur la manière dont chacun a vécu ce travail collectif. Plusieurs constats émergent progressivement. Il apparaît que le temps d’échanges collectifs concentrés autour de problèmes précis a été fructueux, la présence active de l’opérateur aurait dans ce cadre été nécessaire, tant pour questionner sa propre vision des pénibilités que pour analyser les situations (ce qu’il fait, pourquoi, les aléas, les dysfonctionnements). Les membres du groupe de travail le reconnaissent : ils ont l’impression de bien connaître ce qui se passe dans l’atelier et ont des idées préconçues sur ce qu’il faudrait faire ou sur les problèmes sans solution. Ils ont envie d’aller vite. Il faut trouver une méthodologie qui évite ce biais !