À la suite d’une fusion-absorption, l’expression des salariés aide à repenser l’organisation du travail et les compétences

Comme dans de nombreuses fusions, celle-ci a été certes pensée en termes politiques mais pas suffisamment en termes d’impacts sur le travail. Le changement d’échelle ne facilite pas non plus l’adaptation demandée puisque l’on passe d’une structure de moins de 50 salariés à une structure de 1100 salariés ETP au total. Cela se traduit par diverses situations nouvelles :

1. Le changement occasionne davantage de reporting, moins de marges de manœuvre avec une demande de contrôle plus accrue provenant des sièges régional et national, ce qui est complètement nouveau pour les deux plus petites associations.
2. Le service administratif du siège régional qui n’est pas non plus habitué à travailler avec le secteur social, répercute les exigences du siège national sur le pôle social.
3. Le diagnostic met en avant la nécessité d’une articulation entre les services administratifs (direction financière, RH…) et le pôle social.
4. De plus, s’ajoute à cette mutation importante, un changement de paradigme appliqué à tout le secteur du médico-social et du social, et ce dans un contexte changeant et de raréfaction des ressources. Toute la profession est impactée par le recentrage des missions.

La démarche proposée a été séquencée en trois phases :

La direction du pôle social est à l’initiative de cette démarche et en cela, nous avons perçu au travers des entretiens une volonté d’améliorer la situation tant au niveau des conditions de travail que de la performance de l’ensemble de la nouvelle structure.

Première phase : Cadrage de l’accompagnement

La démarche d’intervention est présentée à la direction puis en réunion institutionnelle associant l’ensemble des professionnels du pôle, et les modalités précises sont ainsi définies.

Cette phase comprend aussi la constitution d’un comité de pilotage composé de représentants de la direction, les délégués du personnel et des représentants pluridisciplinaires des 3 centres (très éloignés géographiquement les uns des autres).

Deuxième phase : le diagnostic

À la demande du comité de pilotage, un guide d’entretien est réalisé par l’ARVISE et transmis à l’ensemble du personnel.

Des entretiens collectifs sont mis en place par dispositif social et par métier quand c’est possible. L’ensemble des professionnels est entendu. Nous cherchons à identifier les impacts ressentis ou pressentis des changements liés à la fusion sur différentes dimensions : culture d’entreprise, métiers, compétences/savoir-faire, organisation, fonctionnement interne.

Nous recueillons au travers des entretiens le point de vue des salariés et de l’encadrement sur l’angle de :

• la réalisation du travail ;
• les relations au travail ;
• les points positifs et les difficultés rencontrées ;
• les pistes d’amélioration.

Troisième phase : Restitution du diagnostic

Il s’agit de la synthèse et des préconisations qui font l’objet d’un temps de restitution à la direction, au comité de pilotage puis en réunion institutionnelle.

En somme, cet accompagnement a permis d’identifier les axes de travail prioritaires pour contribuer à améliorer l’organisation, prendre en compte les besoins d’écoute et de reconnaissance des salariés. À l’issue de ce diagnostic, certaines préconisations sont ressorties notamment sur le volet RH :

• création d’un référentiel-métiers en concertation avec les professionnels ;
• rédaction de fiches de poste avec prise en compte du travail réel ;
• des points d’amélioration sur les parcours professionnels et la gestion des compétences et le système de reconnaissance.

D’autres axes concernent plus particulièrement la régulation des tensions descendantes entre la direction nationale, le réseau territorial de gestion administrative et le pôle social. Par conséquent, le service administratif nécessite une amélioration des procédures, un appui technique pour professionnaliser et rejoindre les standards de fonctionnement propres à l’association gestionnaire (C). Le management devra mener une réflexion sur l’équilibre à trouver entre le management participatif et le cadre à poser pour réussir le changement, responsabiliser chacun à la place qu’il occupe au sein de l’organisation et trouver la réciprocité dans les attentes des uns par rapport aux autres. L’environnement de travail comprend aussi des axes de progrès particulièrement sur la mise en place d’une programmation des améliorations à apporter aux locaux, matériels… donnant ainsi une lisibilité des perfectionnements déjà apportés et à venir. Enfin, nous avons repéré des situations d’isolement dans le travail pour lesquelles une attention particulière devra être apportée.