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À la suite d’une fusion-absorption, l’expression des salariés aide à repenser l’organisation du travail et les compétences

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La Réunion

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La direction du nouveau pôle social de la Réunion fait appel à l’ARVISE pour conduire un diagnostic à la suite de l'intégration au sein d’une même structure de 3 équipes issues de 3 associations différentes et de nouveaux liens étroits sur le plan administratif avec le Réseau territorial de gestion administrative (association C). Cette fusion-absorption entraîne une réorganisation complète, la mise en place de nouvelles Il s’agira donc de recueillir le point de vue des salariés sur leurs attentes, leurs craintes, repérer les questionnements et les difficultés que génèrent les changements et dans un second temps d’identifier des pistes de solution concertées avec les salariés.

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Qui ? 

Reconnue d’utilité publique, cette association intervient auprès d’enfants, d’adolescents, d’adultes en situation de handicap, en difficulté sociale ou de santé. Elle comporte différents établissements  (médico-social, sanitaire et social) dans l’hexagone ainsi que dans les DOM. L’accompagnement demandé sollicité auprès de l’Aract porte plus particulièrement sur le pôle social qui a été créé récemment à la suite de la fusion-absorption réalisée entre 2 petites associations (A et B) et l’association (C) plus étendue sur le territoire national Ce pôle social est composé d’environ 40 professionnels (travailleurs sociaux principalement, psychologue, auxiliaire de puériculture, service administratif et direction…). Les activités sont orientées autour de services d’hébergement pour des femmes victimes de violence, de services d’hébergement et d’accès au logement pour des personnes défavorisées. Les deux associations (A et B) effectuaient respectivement les mêmes activités que celles qui sont réalisées à ce jour.

Quel était le problème à régler ?  

L’accompagnement d’Arvise fait suite à une demande de la direction du pôle social de réaliser un audit social après la fusion effective intervenue depuis un an. Cette fusion met en lien trois équipes différentes dans un nouveau paysage organisationnel renouvelé à tous les niveaux :  relations administratives avec le siège régional, mise en place de nouvelles procédures, redéfinition du mode de management en conformité avec de nouveaux enjeux… Parallèlement à cette fusion, se sont opérés des changements importants au niveau de la direction (départ du directeur de l’une des associations, prise de l’ensemble du pôle d’activité par le directeur de la seconde association, mise en place d’un adjoint de direction, changement des chefs de service).

La direction souhaite qu’un diagnostic soit réalisé dans le but de faciliter l’expression des salariés sur leurs attentes et leurs craintes face à cette fusion déjà effective, et permettre à l’équipe de direction d’accompagner au mieux le changement. Il s’agira, dans un second temps, d’identifier des pistes de solution concertées avec les salariés. Au cours de l’analyse de la demande, sont pointés des arrêts maladies fréquents, parfois longs et non remplacés. Les délégués du personnel précisent que des courriers ont été adressés à la direction concernant des situations de souffrance au travail. Ils font également remonter diverses répercussions de cette fusion et des changements managériaux sur les situations de travail.

Qu’ont-ils fait ?  

Comme dans de nombreuses fusions, celle-ci a été certes pensée en termes politiques mais pas suffisamment en termes d’impacts sur le travail. Le changement d’échelle ne facilite pas non plus l’adaptation demandée puisque l’on passe d’une structure de moins de 50 salariés à une structure de 1100 salariés ETP au total. Cela se traduit par diverses situations nouvelles :

  1. Le changement occasionne davantage de reporting, moins de marges de manœuvre avec une demande de contrôle plus accrue provenant des sièges régional et national, ce qui est complètement nouveau pour les deux plus petites associations.
  2. Le service administratif du siège régional qui n’est pas non plus habitué à travailler avec le secteur social, répercute les exigences du siège national sur le pôle social.
  3. Le diagnostic met en avant la nécessité d’une articulation entre les services administratifs (direction financière, RH…) et le pôle social.
  4. De plus, s’ajoute à cette mutation importante, un changement de paradigme appliqué à tout le secteur du médico-social et du social, et ce dans un contexte changeant et de raréfaction des ressources. Toute la profession est impactée par le recentrage des missions.

La démarche proposée a été séquencée en trois phases :

La direction du pôle social est à l’initiative de cette démarche et en cela, nous avons perçu au travers des entretiens une volonté d’améliorer la situation tant au niveau des conditions de travail que de la performance de l’ensemble de la nouvelle structure.

Première phase : Cadrage de l’accompagnement

La démarche d’intervention est présentée à la direction puis en réunion institutionnelle associant l’ensemble des professionnels du pôle, et les modalités précises sont ainsi définies.

Cette phase comprend aussi la constitution d’un comité de pilotage composé de représentants de la direction, les délégués du personnel et des représentants pluridisciplinaires des 3 centres (très éloignés géographiquement les uns des autres).

Deuxième phase : le diagnostic

À la demande du comité de pilotage, un guide d’entretien est réalisé par l’ARVISE et transmis à l’ensemble du personnel.

Des entretiens collectifs sont mis en place par dispositif social et par métier quand c’est possible. L’ensemble des professionnels est entendu. Nous cherchons à identifier les impacts ressentis ou pressentis des changements liés à la fusion sur différentes dimensions : culture d’entreprise, métiers, compétences/savoir-faire, organisation, fonctionnement interne.

Nous recueillons au travers des entretiens le point de vue des salariés et de l’encadrement sur l’angle de :

  • la réalisation du travail ;
  • les relations au travail ;
  • les points positifs et les difficultés rencontrées ;
  • les pistes d’amélioration.

Troisième phase : Restitution du diagnostic

Il s’agit de la synthèse et des préconisations qui font l’objet d’un temps de restitution à la direction, au comité de pilotage puis en réunion institutionnelle.

En somme, cet accompagnement a permis d’identifier les axes de travail prioritaires pour contribuer à améliorer l’organisation, prendre en compte les besoins d’écoute et de reconnaissance des salariés. À l’issue de ce diagnostic, certaines préconisations sont ressorties notamment sur le volet RH :

  • création d’un référentiel-métiers en concertation avec les professionnels ;
  • rédaction de fiches de poste avec prise en compte du travail réel ;
  • des points d’amélioration sur les parcours professionnels et la gestion des compétences et le système de reconnaissance.

D’autres axes concernent plus particulièrement la régulation des tensions descendantes entre la direction nationale, le réseau territorial de gestion administrative et le pôle social. Par conséquent, le service administratif nécessite une amélioration des procédures, un appui technique pour professionnaliser et rejoindre les standards de fonctionnement propres à l’association gestionnaire (C). Le management devra mener une réflexion sur l’équilibre à trouver entre le management participatif et le cadre à poser pour réussir le changement, responsabiliser chacun à la place qu’il occupe au sein de l’organisation et trouver la réciprocité dans les attentes des uns par rapport aux autres. L’environnement de travail comprend aussi des axes de progrès particulièrement sur la mise en place d’une programmation des améliorations à apporter aux locaux, matériels… donnant ainsi une lisibilité des perfectionnements déjà apportés et à venir. Enfin, nous avons repéré des situations d’isolement dans le travail pour lesquelles une attention particulière devra être apportée.

Avec quels effets ?  

Au terme des échanges lors de la restitution, l’Aract a proposé, si besoin était, d’accompagner dans ses différents chantiers le pôle social dans une demande de financement FACT. La direction a estimé qu’elle reviendrait vers l’Aract si le besoin d’accompagnement par un consultant était ressenti, mais qu’elle voulait dans un premier temps organiser les travaux en s’appuyant sur les ressources internes.

En effet, l’accompagnement leur a permis de déterminer les axes de travail prioritaires et de mettre en place une méthodologie de plan d’action appropriée pour résoudre les problématiques identifiées.

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