La SCOP Fabrique du Sud améliore performance et conditions de travail grâce à l'analyse du travail et la simulation

Publié le 08/03/2018

Qui ?

La Fabrique du sud est une entreprise artisanale de crèmes glacées, créée le 1er avril 2014 suite à la fermeture et le licenciement collectif des 124 salariés de l’entreprise fabriquant la célèbre marque PILPA. Elle s’est structurée en SCOP et produit uniquement sous sa propre marque "La Belle Aude". Au départ, la distribution des produits se faisait principalement dans le département de l’Aude et les départements limitrophes. Elle s’effectue maintenant dans tout le sud de la France et dans la Région Parisienne auprès de 7 enseignes variées de la grande distribution et de restaurants. Un développement important donc qui sort la SCOP de son profil initial de petite entreprise artisanale locale...

L’activité est fortement saisonnière, la consommation de glace étant naturellement plus fréquente l’été, concentrant les mois de forte production pour les pots de glace et de sorbets entre avril et juin. Le secteur agroalimentaire auquel elle appartient impose aussi de fortes exigences sanitaires qui passent par de la rigueur en production, du temps passé en nettoyage et en analyses, la nécessité de porter des équipements individuels pour protéger le produit des contaminations possibles (charlotte, masque…).

Le travail est réalisé en coopération : la division du travail existe (directeur, encadrement, opérateurs de ligne) mais dans les faits, il n’est pas rare de voir le responsable de production, voire le directeur, tenir un poste dans l’atelier, soit pour aider ponctuellement, soit pour remplacer en cas de surcharge (absences, retard pris en production du fait d’aléas).

Le travail en équipe est favorisé par l’histoire commune des personnes et du statut de SCOP : chaque salarié étant associé, il contribue au développement du projet de l’entreprise. Le choix de rotation sur les postes de manière régulière (en principe toutes les ½ heures) a été fait pour répartir les contraintes du travail et permettre la polyvalence, il est respecté par l’ensemble du collectif (hors restrictions d’aptitudes). De même, la configuration des lieux permet à tous les salariés de se voir et de constater qu’un des leurs peut avoir besoin d’aide.

Quel était le problème à régler ?

Les conditions de travail sont l’une des préoccupations de l’entreprise qui a investi dans du matériel pour réduire la charge physique. La réduction des manutentions manuelles a ainsi été une priorité. L’entreprise a également bénéficié des équipements laissés sur le site par l’entreprise PILPA (convoyeurs, sièges assis debout, machines). L’entreprise a souhaité se développer et se transformer pour investir dans de nouveaux équipements industriels mais aussi améliorer les conditions de travail liées en particulier au port de charge et à la pénibilité physique des postes. Était visée la réorganisation de la chaîne de production en automatisant les postes pour parfaire une action déjà engagée quelques mois plus tôt avec l’accompagnement de l’Aract Occitanie sur la conduite de projets d’investissement.

Qu’ont-ils fait ?

Pour comprendre d’où partir, un diagnostic de la situation a été posée : un expert en performance industrielle a analysé et défini les besoins en investissements en tenant compte des prévisions d’augmentation de volumes pour les trois prochaines années. Le dossier constitué a ainsi pu servir d’argumentaire pour l’entreprise auprès des banquiers. Les transformations envisagées ont été finement analysées afin de déterminer où se situaient les marges d’amélioration des conditions de travail : diminution des manutentions et de la charge physique de travail (répétitivité, rythme de travail), réduction de la dépendance à la machine, développement des compétences de supervision du process plutôt que d’exécution d’une tâche manuelle, alternance posturale... autant d’objectifs à atteindre sur différents registres suscitant au final un intérêt du travail plus important et plus motivant.

Concernant les situations pour lesquelles il n’y a pas eu d’investissements majeurs (conditionnement), les conditions de travail existantes ont été analysées, en pointant les différentes configurations observées. Puis un ergonome a mis en évidence les exigences du travail et ses effets sur plusieurs dimensions : charge physique, mentale et temporelle. Enfin, un exercice de prospective a été imaginé à partir de l’augmentation des quantités produites, pour des effectifs similaires. Il a permis de formaliser des repères de conception sur les plans spatial, technique et organisationnel, pour accompagner l’entreprise dans la situation future sur l’ensemble d’un potentiel futur bâtiment.

Pour quels effets ?

Le travail sur plan a été mené transversalement à toutes les étapes de l’intervention par les consultants sur l’implantation future et des principes d’organisation spatiale, avec la direction de l’entreprise. Pour les phases d’analyse des postes, des groupes de travail ont été proposés. Les délégués du personnel ont été présents tout au long de la démarche et ont systématiquement contribué aux groupes de travail au côté des salariés.

Les analyses du travail se déroulant pendant les périodes de production, tous les opérateurs de tout niveau hiérarchique ont été mobilisés sur leur poste de travail, directement dans l’atelier. Des expérimentations ont été ainsi possibles en direct et souvent testées d’une fois à l’autre. La confrontation des données recueillies et des hypothèses envisagées avec les opérateurs sur leurs lieux de travail a permis d’avancer au fur et à mesure sur l’évolution des situations de travail. Enfin, la totalité de l’intervention a été restituée au directeur et aux opérateurs de production pendant une journée complète, en période creuse.

Résultats :

Des ajustements de projet avec des changements ou des innovations proposés
Un meilleur dialogue social
La santé et les conditions de travail des opérateurs pris en compte dans le projet d’investissement