La qualité de vie au travail comme dynamique d’entraînement

Publié le 02/05/2019

Qui ?

Cet équipementier qui appartient à un groupe fabrique des roues pour l’industrie automobile. Depuis plusieurs années, il est confronté à des problèmes d’organisation, de gestion des compétences, de qualité avec des effets importants pour la santé des salariés et les relations de travail. Cette situation est d’autant plus difficile que le volume d’activité augmente et que des projets d’investissement sont à venir, ce qui mobilise tous les acteurs et laisse finalement peu de place à un traitement de fonds et global des problèmes.

Quel était le problème à régler ?

Alertée par le CHSCT et le médecin du travail sur des problématiques de santé, la direction de l'entreprise sollicite l’Aract avec une demande centrée sur les risques psychosociaux (RPS). Une réunion est organisée avec la direction, les représentants du personnel, les délégués syndicaux, le médecin du travail. L’ensemble des parties s’accorde sur les effets constatés et les grandes causes qui ont pu conduire à cet état de fait. L’Aract propose à l’entreprise de mettre en place une démarche QVT avec pour objectif de rendre celle-ci capable de traiter par elle-même l’ensemble des problèmes dans la durée.

Qu’ont-ils fait ?

L’Aract a proposé la mise en place d’une démarche qualité de vie au travail (QVT) articulée autour d’un espace de discussion (EDD) à « double corps »:

un comité de pilotage élargi composé de 17 membres incluant la direction, les délégués syndicaux, les membres du CODIR, des représentants du personnel ayant mandat dans les instances, l’infirmière et le responsable sécurité ainsi que le médecin du travail et le contrôleur de la Carsat. Les règles de fonctionnement de cet EDD sont fixées par les membres de cette instance dotée d’une capacité de décision par consensus ;
un comité de pilotage restreint est formé en son sein, constitué du directeur général, du directeur de l’usine et des deux délégués syndicaux. Sa mission est de décider lorsque le consensus n’a pas été obtenu au sein du COPIL élargi.

L’Aract anime, dans un premier temps, cet EDD. Une feuille de route est proposée permettant à la fois de concentrer tous les apports méthodologiques sous forme de mémos et de tracer l’ensemble des échanges - ce qui fait consensus et ce qui reste encore en désaccord - et des décisions du Copil QVT.

En deux jours, des entretiens et des observations sont réalisés par l’Aract pour apporter des matériaux au Copil QVT. Parmi les trois grands axes proposés, ce dernier choisit d’approfondir la question des coopérations intra et inter secteurs dans le travail. Le secteur de l’assemblage est retenu pour cette expérimentation.

Deux groupes de travail sont constitués et animés par l’Aract. Un groupe d’opérateurs et un groupe de techniciens et encadrants. La méthode du Diagnostic photos est utilisée pour amener les groupes à produire des situations de travail problématiques en lien avec le thème retenu.

Les deux groupes travaillent de leur côté dans un premier temps puis sont fusionnés pour croiser les productions et proposer des pistes d’actions au Copil QVT. 40 pistes d’actions sont avancées et mises en discussion dans le Copil QVT pour validation.

Une expérimentation est conduite avec la mise en place d’un nouvel espace de discussion inter-secteurs en production rassemblant l’ensemble des responsables d’équipes de fabrication. Après trois semaines (soit 45 réunions), une évaluation en est faite qui a mobilisé les chefs d’équipes, les responsables de chaque secteur, le responsable de la production et des opérateurs. Toutefois, si les objectifs attendus ont été atteints, l’évaluation a montré que les opérateurs étaient insatisfaits du traitement des problèmes qu’ils faisaient remonter. Aussi le copil QVT a-t-il décidé de modifier la forme et le contenu de la réunion mensuelle des responsables des services. Celle-ci est devenue hebdomadaire et au-delà des échanges sur les indicateurs, des opérateurs (un dans chaque unité de production) viennent alimenter ceux-ci en apportant directement les informations issues du terrain. L’évaluation réalisée collectivement montre que les problèmes du terrain sont mieux compris par les responsables et traités plus rapidement. La satisfaction est partagée par l’ensemble des acteurs concernés (« on gagne un temps fou ! »).

Pour quels effets ?

L’entreprise s’est appropriée les points-clés de la démarche QVT. Les acteurs ont évalué leur démarche et choisi de la faire évoluer.

Difficile à tenir sur la longueur dans son format élargi, le Copil QVT se réunit moins fréquemment en plénière que le Copil restreint. Sur les 40 actions initiales préconisées, priorité est donnée à 11 d’entre elles plus spécifiquement centrées sur le management. Ces actions ciblent trois points jugés fondamentaux :

l’accompagnement du management ;
la clarification des rôles et responsabilités pour l’ensemble du personnel ;
la mise en place d’espaces de discussion locaux intégrant l’ensemble du personnel, orientés « qualité des produits / qualité du travail » et plus largement la redynamisation du droit d’expression.

Les partenaires sociaux ont également décidé d’ouvrir dès le début de l’année 2019 une négociation sur la QVT et l’égalité professionnelle.

Petit à petit l’entreprise s’approprie et façonne sa propre démarche QVT. Le dialogue social est un élément très important de cette appropriation dans la mesure où la démarche est portée par les partenaires sociaux et assise sur des délibérations par consensus. La tâche la plus ardue aujourd’hui est d’obtenir l’adhésion et une participation active et cohérente de l’ensemble de la ligne managériale.

Mots clés

espaces de discussion sur le travail