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La Fondation Saint Jean de Dieu place le consensus de méthode au centre de son projet d’accord Qualité de vie au travail

Fondation Saint Jean de Dieu

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Pour cette Fondation, la négociation d’un accord QVT doit partir d’un consensus de méthode pour cadrer l’expression de toutes les parties prenantes et définir les priorités collectives, concrètes, et répondant aux dysfonctionnements du quotidien. Si la clarification et la prise en compte des nombreuses attentes des salariés est de nature à installer les conditions favorables de dialogue et de confiance, la communication tout au long du processus est une exigence pour un résultat le plus largement partagé par toutes les catégories d’acteurs.

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Qui ? 

Cette Fondation du secteur sanitaire et médico-social est reconnue d’utilité publique. Elle compte 1330 salariés répartis dans 6 établissements ayant diverses activités à Paris et en province. Initialement autonomes, ces établissements sont regroupés au sein de la Fondation depuis 2012. Si chaque structure a son histoire, elle partage cependant des valeurs communes d’origine (l’hospitalité) qui constituent en quelque sorte sa raison d’être : l’accueil et le soutien de personnes exclues.

Quel était le problème à régler ?  

La direction générale veut mettre en conformité et déployer une politique sociale homogène sur l’ensemble de la Fondation. Après une première phase de mise à plat des accords existants et d’homogénéisation des politiques RH et Prévention, elle souhaite désormais s’engager, puisqu’elle y est obligée par la loi, dans la négociation d’un accord QVT (Qualité de Vie au Travail). Mais au-delà de l’obligation, la QVT représente un enjeu de renouvellement du dialogue social pour la direction.

Qu’ont-ils fait ?  

La QVT, en tant qu’enjeu de négociation suppose deux niveaux d’action :

  • le pilotage de la démarche (instauration d’un comité de pilotage paritaire, réalisation d’un diagnostic partagé, choix de thématiques prioritaires, méthodologie construite autour d’espaces de discussion, d’expérimentations et actions concrètes) ;
  • la négociation d’un accord QVT qui s’appuie sur les travaux issus de la démarche amont. Et, dans cette perspective, la signature d’un accord de méthode aide à clarifier les attentes et la méthodologie à adopter.

Dans le cas de cette Fondation, ce sont ces 2 niveaux d’action qui ont été retenus.

L’historique des différents établissements ayant chacun un niveau de dialogue social plus ou moins constructif et la relative jeunesse de la Fondation, étaient des éléments à prendre en compte. L’enjeu de l’accompagnement a consisté à créer des conditions favorables de dialogue et de confiance, et à apporter la garantie d’une rigueur méthodologique. Il fallait rassurer les acteurs sur le pilotage de la démarche et la notion de QVT, qui restait confuse pour la plupart.

Dans un premier temps, il était nécessaire que les acteurs partagent le même langage et s’accordent à construire la démarche ensemble : des séminaires de sensibilisation à la QVT (enjeux, démarche et étapes, livrables) ont donc été organisés pour les représentants du personnel, les représentants syndicaux, puis pour les directions des établissements.

Deuxième étape : la constitution du comité de pilotage paritaire. C’est-à-dire, un comité national légitime, ayant une représentativité locale, une représentation des différents mandats, familles professionnelles et sensibilités syndicales.

Le projet s’est ensuite structuré autour de ce comité paritaire qui a travaillé sur une proposition d’accord de méthode définissant la manière de conduire la démarche QVT. L’accord de méthode clarifie les relations entre les instances représentatives du personnel et le comité de pilotage, ainsi que les rôles et missions de chacun des acteurs. Il prévoit les modalités de communication entre les instances et avec l’ensemble des salariés. Il se base sur la représentation de la QVT en six champs, selon le modèle du réseau Anact-Aract.

Un des points centraux de l’accord de méthode est la référence au diagnostic qui permettra de définir les priorités QVT collectives. Ce diagnostic doit être partagé : tous les salariés doivent pouvoir s’exprimer afin de prendre en compte les différentes réalités de terrain. Méthodologiquement, c’est la démarche GPS (Gestion des Perspectives sociales) qui a été retenu, à raison d’un questionnaire par établissement.

Les membres du comité de pilotage ont défini une communication nationale pour diffuser le questionnaire et des interlocuteurs locaux (des binômes paritaires, membres du comité) se sont portés volontaires pour relayer son déploiement dans chaque établissement.

La présence de personnes-relais sur le terrain est essentielle pour renforcer et légitimer la démarche.

Chaque enquête GPS fera l’objet d’une restitution en comité de pilotage et d’un plan d’action propre à chaque établissement. Les résultats de l’enquête seront enrichis par une analyse d’indicateurs (disponibles, exploitables et communs aux établissements) choisis par le comité de pilotage.

Puis, l’expression des salariés sera une nouvelle fois prise en compte dans le cadre de groupes de travail ou espaces de discussion qui viendront affiner les axes d’amélioration identifiés. Ces éléments seront analysés par le comité de pilotage et des actions correctrices seront retenues sur les thématiques QVT. À terme, la signature d’un accord QVT (accord de fond et non plus seulement de méthode) sur les thématiques spécifiques qui auront émergé des groupes de travail, sera un moyen d’assurer un prolongement de la démarche QVT dans le temps.

Pour quels effets ?  

L’accord de méthode occupe une place centrale dans ce projet : il permet aux acteurs internes de s’entendre sur la démarche et de ne pas s’engager sur des thèmes trop « généraux » (de type « conciliation des temps de vie », « droit à la déconnexion » ou « télétravail ») sans un diagnostic préalable prenant en compte des priorités collectives, concrètes, et répondant aux dysfonctionnements du quotidien. En effet, les attentes des salariés peuvent être diverses et variées : évolution professionnelle, relations managériales, charge de travail, pression temporelle…

Enfin, l’organisation de séminaires de sensibilisation en amont de la constitution du comité de pilotage est essentielle. Tous (Instances Représentatives du Personnel, Délégués syndicaux et direction d’établissement) ont entendu les mêmes propos sur la QVT et partagent alors un même langage. Ceci n’est pas un gage de réussite de la négociation, mais c’est un élément-clé pour démarrer celle-ci dans de bonnes conditions.

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