Vous êtes ici

La Fabrique Biz : une entreprise délibérée qui prospère

Bloc des outils de page

Envoyer la page par email
La Fabrique Biz : une entreprise délibérée qui prospère

A propos

Référence
Catégorie
Secteur d'activité
Effectif
Code APE
Région
PME de la menuiserie-ébénisterie La Fabrique Biz souhaite « créer en France des emplois manufacturiers de bonne qualité, faire une place aux plus fragiles dans le travail, partager le pouvoir et la richesse entre ceux qui contribuent à la créer ». Comment cette forte ambition s’incarne-t-elle ?

Ajouter à ma liste de lecture

Qui ? 

La Fabrique Biz est une PME de la menuiserie-ébénisterie créée en 2008 par les deux co-gérants actuels. L’idée première est de montrer qu’il est possible de travailler autrement et de marier vocation économique, sociale et environnementale... L’un est ingénieur et l’autre, ébéniste de métier. Dans un premier temps, ils réalisent des meubles et décoration sur-mesure pour des architectes, des designers, des artistes. Puis, quelques années plus tard, ils s’attèlent à de petites séries de meubles - sous licence creative commons - grâce à la modernisation de l’outil de production : un centre d’usinage numérique qui permet d’automatiser des tâches, l’achat d’un terrain et la construction du nouveau site pour s’agrandir. L’ambition sociale se concrétise via le recrutement de personnes en difficultés d’insertion (handicap psychique et/ou physique) sans utiliser de subvention publique. La fabrication se réalise à partir de matériaux locaux avec des produits peu ou pas polluants (colles, etc.). Les années passant, l’entreprise continue à se développer et à se « diversifier », le tout dans une logique toujours de liens forts créés entre le projet d’entreprise, la qualité de vie au travail et les modes participatifs de gouvernance.

Quel était le problème à régler ?  

La Qualité de vie au travail dans cette entreprise, c’est un projet global : économique, social, participatif, environnemental, sociétal, permanent ou renouvelé car jamais définitivement atteint. La croissance rapide - de 2 à 25 personnes en 10 ans - avec ses à-coups doit être articulée au projet d’entreprise et aux attentes des salariés… attentes qui elles-mêmes se transforment (parcours de vie, parcours professionnels…). La performance n’est pas une fin en soi mais le moyen de réaliser ce projet qui est aussi pour chacun un projet de vie professionnelle. « Le salaire est moins bon que dans ma boîte précédente mais ça valait le coup. Je préfère faire un métier qui me plait plutôt que gagner de l’argent ». Au fil des années, la PME se « diversifie » avec la création de « prestations annexes » innovantes comme les ateliers de formation ouverts aux particuliers qui souhaitent bricoler un meuble, la « Cabane à chutes » avec des déchets de bois remis gracieusement à la population, l’accueil de structures tierces comme l’atelier école Emmaus, la création de « l’archipel », un réseau de 6 petites entreprises de menuiserie avec un objectif de partage de pratiques, de clients… dans la région. Autant d’initiatives qui font se mêler qualité de vie au travail, qualité des prestations fournies et développement de l’entreprise. Une performance « globale » qui s’ancre dans le fonctionnement.

Qu’ont-ils fait ?  

Dès ses premières années d’existence, la direction souhaite s’appuyer sur la participation des salariés aux décisions. La participation s’organise autour de l’articulation d’un “conseil d’entreprise” réunissant toute l’équipe et un “open-café”, réunion générale sans la présence des co-gérants où « tout » était discuté puis retourné vers la direction. Mais ce système finit par ne plus bien fonctionner : « c’était toujours les mêmes qui parlaient », « on ne prenait jamais de décision », « ça n’avançait pas ». Il fallait donc renouveler le mode de gouvernance. 

La gouvernance du projet de l’entreprise s’organise alors il y a un an autour de trois nouvelles instances :

  • une direction collégiale (lieu de décision) composée des deux gérants et de 5 salariés issus de chacune des équipes (dont 3 sont élus sur un mode d’élection sans candidat) qui se réunit toutes les semaines ;
  • un conseil d’entreprise, regroupant tous les salariés qui se réunit toutes les six semaines et instaure une délégation forte vers les équipes et leurs responsables (délégation qu’on peut qualifier de subsidiarité avec réunions mensuelles ou « spontanées » en fonction des exigences productives) ;
  • enfin, une brève réunion collective toutes les semaines sur les questions opérationnelles (planning, etc.).

La refonte de la gouvernance s’est faite en même temps que le renforcement de l’autorité managériale (avec la nomination de responsables d’équipes) et la clarification des responsabilités. Aux yeux des salariés, les trois volets (direction collégiale, autorité managériale renforcée et responsabilisation des équipes) sont intégrés et se renforcent mutuellement. Les expressions nouvelle organisation et direction collégiale sont d’ailleurs utilisées souvent l’une pour l’autre.

Ce dont il s’agit en fait, dans cette entreprise particulière, c’est de créer de nouveaux rapports : à l’environnement, à l’entreprise, au pouvoir, à la performance, au travail et aux relations de travail. Cela s’incarne à travers les modalités de participation, l’autonomie, le travail d’équipe, la responsabilisation, les horaires, le fonctionnement, l’atelier école, la Direction collégiale... Tout est « testé » de manière empirique. Le pragmatisme règne. La valeur d’une pratique ou d’un fonctionnement se base sur des critères autres que l’efficacité économique - sans la négliger pour autant - comme les valeurs de soutien, d’ambiance, de respect, du métier et, au-delà, un projet d’entreprise partagé. La QVT s’évalue au fil de l’eau par un processus informel d’essais-erreurs, d’échanges de points de vue, d’idées émises, tests avec une pratique concertée ; pérennisation s’il est considéré collectivement que « ça marche » ; réajustement si besoin...

deroule-du-cas

 

Avec quels effets ?  

Les effets de toutes ces pratiques sont diffus, à effets différés, systémiques et donc difficiles à isoler. Premiers effets « visibles » : la satisfaction de participer aux décisions, l’autonomie appréciée, l’engagement de chacun… Les effets « indirects » : facilité de recrutement, bonne ambiance de travail, pas d’absentéisme, croissance soutenue, capacité d’adaptation à l’évolution des commandes… Les réunions et temps d’échanges sont considérés comme une façon de travailler et non comme un coût… Le cheminement se fait sur le registre de l’efficacité : si le collectif n’est pas efficace, si « on prend trop de temps pour poncer », si la rentabilité n’est pas présente, alors il y a fort à parier que l’ambition du « délibératif » s’éteigne. Pour l’heure, cela fonctionne. À voir dans le temps comment le système va évoluer.

Paroles de salariés

« Les outils, machines, plans, procédures, c’est au point, sinon on en parle entre nous et on règle le problème… On s’investit beaucoup : tout le monde est au boulot à 7h15… si les gérants partent une semaine en vacances en même temps, on continue à s’engager, à être là… ensemble. »

« J’ai été surpris à mon arrivée. C’était « bizarre », ils laissent leur boite comme ça aux salariés… la majeure partie des décisions sont prises collectivement avec nos points de vue… »

« Des périodes sont assez intenses… mais c’est un bon stress… ça donne envie… avant d’envoyer un chiffrage de 100 000 euros, je stresse mais c’est bon ce stress… c’est des responsabilités. »

Méthodes et outils associés

1
2
3
Objectif reprise Prévention

Organiser la reprise ou la poursuite de l’activité, sur site ou en télétravail, nécessite pour l’employeur de combiner prévention du risque de cont

jeu-pedagogique-rps

En s'appuyant sur la ludopédagogie, notre gamme de jeux permet de mettre en oeuvre nos méthodes d'amélioration des conditions de travail.

Objectif reprise Management

Comment bien organiser le travail des collaborateurs en reprise d'activité sur site ou à distance ?

Se former

FORMATION ANNULÉE / Cette formation-action permet de comprendre et d'analyser l'activité de...

Mise à jour du 5 mai 2020 : Compte tenu de la période de crise actuelle, nous avons...

close