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Industrie : quand l'organisation ne suit pas l'évolution de l'activité

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Cas entreprise Mecabourg

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Cette usine est confrontée à deux cas de pathologies discales dans un atelier réputé pour sa pénibilité. Les opérateurs ont vu leurs champs d'activité s’élargir, sans que l'organisation du travail accompagne ces changements. Il faut donc repenser les tâches à forte valeur ajoutée pour réduire la pénibilité.

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Qui ? 

Cette usine fabrique, emballe, stocke et expédie des produits à base de polystyrène destinés au secteur du bâtiment. Un atelier produit des “Hourdis moulés” (HM), utilisés dans la réalisation de planchers.

Il s'agit du dernier atelier de ce type en France pour le groupe. Des investissements lourds sont prévus afin de moderniser l’outil de production.

Quel était le problème à régler ?  

Alors qu'il fête son 3 000e jour consécutif sans accident de travail avec arrêt, le site est confronté à deux cas de pathologies discales dans l'atelier des “hourdis moulés”. La pénibilité du poste, que se partagent 3 opérateurs en équipe, est reconnue par tous. Il présente des mouvements de forte amplitude, un travail dans des conditions de bruit et de chaleur et une grande répétitivité.

La direction souhaite savoir si ces pathologies peuvent êtres imputées uniquement à un matériel vieillissant ou si les parcours professionnels des salariés et l’organisation du travail dans l’entreprise sont générateurs d’usure pour ensuite engager les actions d’améliorations nécessaires.

Qu’ont-ils fait ?  

L'atelier a connu d'importantes évolutions de ses activités. L'organisation n'a pas suivi, si bien qu'il s'est créé une sorte de “mille-feuilles organisationnel”. Pour s'y adapter les salariés doivent sans cesse s'ajuster. Voilà ce qui génère pénibilité et usure prématurée dans l'atelier, cumulé avec le matériel utilisé ou l'ergonomie du poste.



En effet, un constat très net apparaît : les opérateurs ne travaillent sur machine que 14 % de leur temps. Le reste du temps est consacré à la recherche et à la production d'informations sur différents supports, à des tâches de contrôle qualité, de conditionnement, de stockage extérieur, de déplacements, d'approvisionnement de la machine et d'évacuation des déchets, de maintenance et de réglage de plus en plus fréquentes.

Le périmètre d'activité des opérateurs s'est fortement élargi, sans cohérence entre les anciennes et les nouvelles tâches. De la même manière, l'évolution de certaines activités engendre une perte de leur plus-value dans le cycle de production.

Les outils de traitement de l'information ne suivent pas les évolutions de l'organisation. Par exemple, l'utilisation de supports "papier", situés en différents endroits, génère des déplacements importants qui réduisent les temps de récupération des opérateurs.



Beaucoup de ces temps "improductifs" sont incompressibles : la seule marge de manœuvre actuelle se trouve donc dans les 14 % de "temps-machine", mais au prix de postures pathogènes, seul moyen de produire la qualité et la quantité attendues.



Pour réduire la pénibilité de l'activité, il faut donc mettre en œuvre une nouvelle organisation du travail au sein de l'atelier, en recentrant les tâches sur celles apportant une plus-value au produit. Cette nouvelle organisation s'appuie sur l'utilisation de nouveaux outils, en particulier informatiques, sur une réflexion sur les flux et l'aménagement des locaux afin de créer un stock intérieur.



Parallèlement à ce recentrage de l'activité, trois zones d'activité englobant des tâches jusque là dispersées sont créées : une zone “qualité”, une zone “production", une zone “stockage”. La création de ces zones, notamment celle de stockage, nécessite une réflexion sur le temps de travail et la possibilité de mettre en place d'un "tuilage" entre l'opérateur en fin et celui en début de poste. En effet, il faut que l'un des deux assure l'évacuation du stock produits finis maintenant partiellement situé dans l'atelier.

Pour quels effets ?  

L'entreprise et les représentants du personnel ont souhaité être accompagnés dans le projet de réorganisation de l'atelier "HM".

Le projet présentait une nouvelle difficulté : comment réaliser l'installation de la nouvelle machine et réimplanter des éléments existants tout en continuant à produire ? L'implication de l'ensemble des parties prenantes de l'atelier a permis de résoudre le problème, en prenant en compte les contraintes de chacun.

Un travail sur une maquette à l'échelle à permis de mettre en lumière les différents flux (matière, information, appareils de levage, produits finis, opérateurs) et de proposer des scenarii d'implantation. Le scenario retenu découle du travail réalisé en concertation, devenant ainsi gage de l'appropriation du projet par les opérateurs.

La méthode utilisée pourra resservir dans l'avenir sans intervention extérieure.

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