Industrie 4.0 : robotiser sans déshumaniser

L’intervention s’est appuyée sur :

• 13 entretiens et 20 personnes de toutes les fonctions concernées par le projet Zoé, entre autres :les directions industrielle, administrative et financière, ressources humaines, les responsables de production en pilotage de projet, le prestataire/fournisseur du Robot, les IRP, le responsable QHSE, le médecin du travail et des opérateurs.

• Des observations sur site sont menées sur les lignes de production dans l’atelier d’ensachage, dont la ligne dotée du pick-up fin de ligne.

• Une analyse de divers documents : RETEX AGLAE organisé en interne par le responsable amélioration continue, comptes rendus CHSCT, offre prestataire, plan d’installation, etc.

Par ailleurs, la restitution de cette première étude a été faite auprès de la direction (DI, DAF, DRH, responsable amélioration continue). Elle a donné lieu à un débat et l’identification de points de repères méthodologiques sur la conduite de projet de modernisation de rupture. La direction a ensuite restitué l’étude et ses conclusions à l’ensemble des salariés, aux membres du CHSCT, ainsi qu’à l’observatoire des métiers. Les points de repères ont été partagés et ont nourrit la conduite d’un projet reconception des flux en cours.

• L’étude a permis de souligner les points suivants :

- Stratégie : le déclenchement du projet ne s’est pas inscrit dans une vision globale industrielle y compris les tensions ou contradictions qu’il pourrait générer ; ce qui laisse à comprendre que l’ensemble des impacts (RH, sociaux, supply, qualité) d’une telle évolution technique n’ont pas été réfléchis en amont… en dehors d’éventuels facteurs biomécaniques.

- Gestion de projet : un projet qui ne répond pas aux canons habituels des projets RISCOVER (des rôles peu clairs, une faible structure projet, une absence de responsable de projet, un pilotage par les coûts et délais avec un ROI peu adapté) ; une vision techniciste du projet (choix technologique a priori : robotisation) ; des ressources et des besoins en compétences internes sous estimées ; des délais courts imposés par le ROI (Retour sur investissement) : pas de cahier des charges, pas de réelle consultation, une mobilisation reposant plus sur une logique d’information que d’engagement et de co-conception.

 - Organisation industrielle : la solution a été pensée « locale » sans analyse des impacts amont/aval sur la machine et dans l’atelier, sans buffer (système de protection des variations d’approvisionnements) ; les difficultés de mise en œuvre ont révélé des manques de maîtrise du process de fabrication non travaillés en amont ; des phases d’industrialisation, de ramp-up (l’augmentation de la production ferme avant les augmentations anticipées de la demande de produits) et d’ajustement minimisées.

 - Organisation du travail : non-prise en compte de l’activité réelle de l’opérateur : contrôle qualité, taclage qui s’adapte à la particularité de la machine et non l’inverse ; le doublement des effectifs en fin de ligne ; paradoxalement, des gestes potentiellement pathologiques (torsion, manipulation des cartons) demeurent.

- Compétences : la formation réduite à la manipulation machine ; pas de prise en compte des besoins en compétences, notamment pour la maintenance ; pas de technicien dédié à la manipulation du robot.

• Ces éléments révèlent les contradictions suivantes :

 - Un projet important inscrit dans une stratégie de groupe, mais mené sous forme d’action locale d’amélioration.

- Une logique de test et d’apprentissage avant déploiement, mais avec une exigence de ROI à court terme.

- Un projet affirmé, mais avec des moyens contraints (budget, calendrier) et une relative absence de véritable gestion de projet).

- Une approche essentiellement technologique, sans questionnement sur les compétences nouvelles associées (maintenance).

- Un impact fort attendu sur l’Homme, mais sans prise en compte du travail réel.

- Un projet souhaité rapide et court, mais qui s’enlise et que l’on n’arrive pas à conclure.

- Un résultat vu au mieux comme mitigé, une suite incertaine, et pourtant des attentes toujours fortes en matière de robotisation.

- Au final : une occasion manquée d’apprentissage sur des changements technologiques stratégiques ; avec de réels points positifs (forte dynamique et attentes internes)

• Face à cet état des lieux du projet et de sa mise en œuvre à ce jour, les points d’améliorations sont les suivants :

- Vision projet à revoir: donner du « sens » aux investissements.

- Gestion de projet à revoir:

- intégrer des personnes de terrain (maintenance, régleurs, etc.) dans les décisions d’achat ;

- retour sur investissement : définir les indicateurs pertinents et contrôler ;

- reprendre « confiance » dans le robot pour désigner une personne en charge de finaliser ce projet ;

 - Dans le futur : désigner un référent « industrie 4.0 » (suivi, et contrôle des projets).

• L’expérience RISCOVER montre les risques qu’encourt une PME dans une démarche 4.0 :

- Absence de vision stratégique au profit d’une vision technicienne et locale (il ne s’agit pas de conserver, d’investir ou de développer un marché, mais d’améliorer le triptyque coûts/qualité/délais).

- Absence d’adaptation des indicateurs de décisions et de pilotage (ROI, etc.).

- Rigueur relative dans la gestion d’un projet vécu comme une amélioration et non une transformation technologique majeure (pas de structure projet, ramp-up/ajustements minimisés, etc.).

- Faible prise en compte du facteur humain réduit à ses facteurs bio-mécaniques.

Ces éléments fragilisent une politique de modernisation qui peut réclamer des investissements importants au risque de mettre en danger la survie de la PME.