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Hôtellerie : développer la communication interne et la concertation

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Île-de-France

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Cet hôtel profite d'une étude menée par un syndicat professionnel et la Direction départementale du travail de l’emploi et de la formation professionnelle (DDTEFP), pour faire le point sur sa communication interne et inviter ses salariés à s'exprimer. Cette expérience originale permet d'instaurer un meilleur dialogue social.

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Qui ? 

Cet hôtel de 90 chambres a abandonné l’activité restauration depuis plusieurs années pour se recentrer sur un seul métier. Des projets de travaux de rénovation sont en cours.

Dans cette entreprise familiale, l'ancienneté du personnel est importante : plus de 20 ans pour certains et 2 départs à la retraite sont prévus dans l'année. La cohabitation est parfois délicate avec certains nouveaux qui veulent appliquer des fonctionnements appris ailleurs.

Quel était le problème à régler ?  

Le Syndicat national des hôtels cafés restaurants et traiteurs (SYNHORCAT) et la DDTEFP (Direction départementale du travail de l’emploi et de la formation professionnelle) ont initié une étude sur l’organisation du travail et le développement des compétences dans le secteur de l’hôtellerie et de la restauration. Dans ce cadre, 16 entreprises participent à un diagnostic sur le fonctionnement des entreprises et les pratiques de gestion des ressources humaines. Cet hôtel fait partie des volontaires. La direction veut en profiter pour permettre aux personnels d'exprimer leurs préocupations et de réfléchir à la communication interne.

Qu’ont-ils fait ?  

Cet hôtel est assez représentatif des établissements de cette catégorie, notamment en ce qui concerne le manque de dialogue social et de communication. En ce sens, la démarche engagée est assez inédite. Elle permet de relever les points forts et les difficultés de l'entreprise, tout en ouvrant des perspective de concertation, notamment pour résoudre des problèmes d'ambiance au sein du personnel. L'enjeu est important car les clients ressentent ces troubles qui se répercutent parfois sur la qualité du service.



L'établissement présente des points forts. D'abord, les salariés apprécient les horaires continus qu'on leur propose. Dans ce secteur, la question du temps de travail constitue l'un des freins majeurs à l'engagement professionnel, les horaires décalés ou fragmentés étant l'un des premiers facteurs de pénibilité.

Ensuite, il existe un plan de formation.

Enfin, les conditions de travail pour préparer le petit déjeuner sont plutôt bonnes en ce qui concerne l'espace disponible, la cuisine étant à l'origine celle d'un restaurant. La difficulté provient plutôt du matériel qui est lourd à nettoyer (conteneurs de lait, coupage de charcuterie, …).



Restent des points à améliorer. Ainsi, certains postes s'avèrent pénibles, à l'image de la lingerie. qui impose des allées et venues dans les étages et le transport de linge en ballots. L'avenir des personnes qui n'ont pas envisagé leur carrière se pose du fait de l'aspect physique du métier : position debout toute la durée du travail et nombreux déplacements.



Il existe un certain flou dans l'organisation de certaines tâches comme l’approvisionnement des minibars dans les chambres. Cette tâche incombe à une personne du service du petit déjeuner, voire une deuxième en renfort si nécessaire, selon le nombre de chambres occupées. En parallèle, la gouvernante vérifie le minibar en même temps qu’elle contrôle la chambre, mais sans avoir autorité sur les salariés en charge des petits déjeuners car ce ne sont pas des femmes de chambre.



La communication interne semble délicate. Des notes de service ont été mises en place avec l’arrivée récente du directeur Hébergement. Les réunions paraissent difficiles à organiser du fait des priorités et des impératifs des uns et des autres. En l’absence de réunion, la direction a le sentiment que ce qui se dit au personnel est mal retransmis ou déformé. Elle préfère donc les notes écrites.

Certains salariés déplorent ce manque de communication orale. Ils considèrent qu'une distance s'instaure avec la direction. De même, certains personnels regrettent que l’information soit distribuée souvent trop tardivement, créant de l’urgence là où un peu d’anticipation permettrait une meilleure organisation.



Enfin le trop grand nombre de salariés de passage posent des problèmes de management. En raison des difficultés de recrutement, l'hôtel ne compte que 2 femmes de chambres fixes, dont une occupe le poste de lingère. Il faut donc recruter jusqu’à 7 “extras” pour constituer l’équipe.

Avec quels effets ?  

La démarche a été en soi un élément novateur dans la communication interne de ce petit établissement. Il est convenu que le délégué du personnel sera dorénavant informé des projets de l’entreprise et qu’il lui reviendra d’en informer les salariés.

Il est également programmé de revoir le poste de lingère pour examiner dans quelle mesure des contraintes imposées par le sous traitant peuvent être supprimées. La démarche consultative et participative semble adoptée.

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