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Fidéliser les nouveaux salariés et favoriser la performance de l’appareil productif

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Aract Normandie

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Pour rester compétitive, une entreprise agroalimentaire spécialisée dans la fabrication de lait en poudre investit dans une troisième tour de séchage avec de nouveaux recrutements en vue. Or l’usure professionnelle des anciens salariés causée par des situations de travail très contraignantes se traduit par un absentéisme conséquent, un turnover qui révèle les difficultés d’intégration et surtout de fidélisation des nouveaux embauchés. Réunis dans un comité de pilotage et un groupe de travail, les acteurs de l’entreprise se sont convaincus de l’importance de repenser l’organisation du travail au-delà des seuls outils pour reconquérir de l’attractivité.

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Qui ? 

Créée par un agriculteur il y a 25 ans sous la forme d’un G.I.E., cette entreprise du secteur agroalimentaire est spécialisée dans la fabrication de produits laitiers à destination des industriels (B to B) sous différentes formes : liquide, beurre ou poudre de lait.

Depuis deux ans, l’entreprise a été rachetée par un grand groupe coopératif dont il a intégré la branche « Lait ». Si l’entreprise a conservé son statut de SAS, elle a désormais plus de comptes à rendre au Groupe. La branche « Lait » compte 24 sites sur l’ensemble du territoire mais ce site normand possède la spécificité de regrouper les 3 métiers de la branche (liquide, beurre, poudre).

Quel était le problème à régler ?  

Dans sa volonté de diversification et de développement de son activité, l’entreprise a investi dans une tour de séchage pour produire du lait en poudre. Les conditions de production y sont particulières car fortement dépendantes de facteurs instables (pilotage avec l’air extérieur), ce qui nécessite des compétences très spécifiques pour gérer les installations. De plus, les normes d’hygiène y sont drastiques, ce qui amène à porter une attention de tous les instants à la propreté. L’Aract est sollicitée cinq ans après l’installation de cette tour car l’entreprise se trouve confrontée à une problématique de recrutement et de fidélisation dans ce service.

Qu’ont-ils fait ?  

La problématique évoquée par l’entreprise est cruciale et l’urgence concernant son traitement est renforcée par la crainte de voir les potentiels candidats, et même les actuels salariés, passer à la concurrence. Il faut noter que cette entreprise spécialisée dans la fabrication de lait en poudre, fleuron régional qui plus est va prochainement recruter massivement pour pourvoir les postes créés dès la sortie de terre de sa troisième tour de séchage. Incapable d’être compétitive en termes de salaires, l’entreprise a pris conscience que la Qualité de Vie au Travail qu’elle propose à ses (futurs) salariés est un levier qu’elle se doit de mobiliser.

Ces éléments, issus de premiers échanges avec la direction et le responsable RH/DAF ont été complétés par d’autres concernant l’évolution de certaines données RH.

En effet, si les indicateurs directs de santé ou d’absentéisme ne sont pas, au moment de la demande, dégradés, il n’en est pas de même pour le turn-over et l’ambiance de travail.

Le constat est sans appel : sur les 21 salariés passés par la tour de séchage depuis sa mise en service, seules 7 personnes sont encore en poste. Très récemment, l’entreprise a procédé à trois ruptures à l’amiable de CDD auxquelles s’est ajouté 1 départ vers l’entreprise concurrente.

Pour répondre à la demande de l’entreprise, l’Aract a proposé la mise en place d’un Comité de Pilotage, composé de représentants de la direction, de l’encadrement du service concerné, des membres du CHSCT dont certains sont en poste à la tour de séchage. Ce COPIL a validé la démarche et le planning. La première mission qui lui a été assignée est de communiquer plus largement auprès des salariés afin de préparer la partie « terrain ».

La première phase de l’accompagnement a consisté à analyser des données santé, sécurité, absentéisme, turn-over. Ce traitement s’est fait à l’échelle de l’entreprise et a permis :

  • d’objectiver la situation par des données et ainsi valider le fait que ce service était concerné plus que les autres par cette situation ;
  • de mettre en place des indicateurs nouveaux et ainsi enrichir les tableaux de bord de l’entreprise dans sa partie RH en vue de la mise en place d’une politique de prévention qui ne se cantonne pas à la prévention tertiaire, c’est-à-dire dans la gestion au coup par coup des difficultés.

Le second temps de l’accompagnement a consisté à passer par l’analyse de l’activité via la méthode « Diagnostic photo », développée à l’Aract Normandie et mise en place pour accompagner des projets de prévention de l’usure professionnelle, de la  pénibilité, des RPS mais aussi des projets de conception. L’objectif était ici d’aider les acteurs à réaliser eux-mêmes le diagnostic des conditions de travail auxquelles ils sont exposés à la tour de séchage. Un groupe de travail a donc été constitué de salariés du service, mixant des « anciens » (présents depuis le démarrage de la tour), des nouveaux (en apprentissage), des femmes, des hommes, des jeunes et des moins jeunes (à noter l’absence de seniors sur cette activité) ainsi qu’un membre du CHSCT ne travaillant pas dans le service. Chaque membre avait pour consigne de prendre 2 à 3 photos de situations de travail jugées contraignantes ainsi qu’une photo de situation qualifiée de « ressource ». L’hypothèse de départ étant que les difficultés de fidélisation et de recrutement étaient liées aux conditions de travail offertes par l’entreprise dans ce service.

Ces photos ont été analysées en groupe afin de construire un diagnostic partagé. Différentes thématiques ont ainsi été abordées : conception (des espaces et des machines), efforts, stress, dysfonctionnements techniques, organisation du travail (répartition des tâches notamment), manque d’informations/communication, formation/intégration/transmission des compétences, ressources insuffisantes…

À partir de ces éléments, des plans d’actions ont été proposés par les membres du Groupe de Travail et défendus par deux de ses représentants auprès du COPIL. Ils balayaient différentes thématiques : Aménagement de l’espace, maintenance, conception du process, communication, mise en place d’espaces de discussion sur le travail, meilleure allocation des ressources et distribution des tâches, réflexion sur la période d’intégration et modalités de transfert de compétences (dispositif AFEST, réalité augmentée, réalité virtuelle…).

 

Avec quels effets ?  

Si l’entreprise avait bien conscience que les conditions de travail expliquaient en partie les difficultés de recrutement et de fidélisation, l’accompagnement de l’Aract lui a permis d’objectiver ce phénomène et de comprendre les déterminants de ces conditions de travail. La pénibilité physique liée au port de charges lourdes était systématiquement mise en avant lors des entretiens initiaux avec la direction.

Mais la réalité était beaucoup plus complexe et le diagnostic l’a montré. Cela signifiait que l’amélioration des conditions de travail ne pouvait pas passer que par l’investissement dans des aides à la manutention. Cela s’avérait d’ailleurs limité pour cette activité. L’élargissement du champ des causes a donc permis celui des leviers mobilisables. En effet, si la question de l’investissement matériel s’avère souvent difficile du fait du coût et de la faisabilité technique, cet élargissement vers des pistes plus organisationnelles ou RH permet de relativiser le coût de l’amélioration des conditions de travail. Favoriser la qualité de vie au travail ne rime pas forcément avec investissements coûteux. Cela demande de la méthode (participative, cadrée par des questionnements ciblés) et du temps. L’implication des salariés est importante car elle leur permet de rendre visible ce qui est souvent invisible pour ceux qui ne réalisent pas l’activité mais qui prennent des décisions qui vont avoir un impact fort sur leurs conditions de travail.

L’entreprise a donc pu prendre conscience de ces différents leviers. Elle est aujourd’hui en réflexion sur la mise en place de ceux-ci, notamment sur l’amélioration des conditions physiques de travail mais aussi sur les modalités d’intégration des nouveaux embauchés. À noter que ce point a un double impact : favoriser la fidélisation des nouveaux salariés et la performance de l’appareil productif en favorisant une montée rapide et sécurisée en compétences.

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