D’une démarche prévention des TMS à une approche Qualité de Vie au Travail : l’enjeu de l’analyse du travail

Publié le 22/06/2020

Qui ?

Ce centre d’habitat est un foyer d’accompagnement pour personnes de plus de 50 ans, en cessation partielle ou totale d’activité liée à la retraite. Il accueille 38 personnes handicapées mentales, ayant une notification “MDPH orientation foyer d’hébergement“. Sa mission première est d’offrir aux résidants un lieu de vie qui s’apparente à un maintien à domicile. Le centre appartient à une association qui regroupe 50 établissements et services pour l’accompagnement des personnes en situation de handicap.

Quel était le problème à régler ?

L’Association a proposé au centre d’habitat de participer à une formation-action de prévention durable des Troubles Musculosquelettiques (TMS) animée par l’Aract Hauts-de-France et proposée par l’OPCO Unifaf. Le centre d’habitat servirait d’établissement pilote dans une démarche de prévention des TMS au niveau de l’association entière. L’analyse de la demande en présence de la direction de l’association, la cheffe de service et des salariés de l’établissement a fait émerger une problématique classique du secteur : un vieillissement de la population accueillie corrélée à un celui de la population au travail.

Qu’ont-ils fait ?

La démarche proposée est une formation-action regroupant des structures du secteur sanitaire et médico-social de tailles et de spécialités différentes. Elle comprend une journée d’information, une rencontre préalable avec chaque établissement candidat, six jours de regroupements collectifs et, entre les journées collectives, des temps d’intersessions intra-structures.

La formation-action a pour objectif d’accompagner les établissements à l’action et tous ses acteurs vers la mise en œuvre, en mode projet, d’une démarche structurée de prévention des troubles TMS avec élaboration et suivi d’un plan d’action.

Les participants à la formation-action sont des binômes (si possible paritaires). Pour le centre d’habitat, deux aides médico-psychologiques (AMP) ont participé à la formation ; l’une d’elles avait déjà bénéficié d’une formation d’acteur PRAP.

La formation permet d’acquérir des éléments de connaissances, et de démarche relatifs à la mise en place d’une conduite. Les apports sur le fond portent principalement sur les TMS et ouvrent vers une meilleure compréhension de la multi-dimensionnalité du risque. De ce fait, les apports sur les RPS invite les participants à toujours opter pour une vision systémique de leur organisation du travail. Pour ce faire, la formation les outille pour réaliser l’analyse de l’activité : observations et entretiens (avec ou sans objet intermédiaire).

Le centre d’habitat a mis en place un comité de pilotage (les 2 AMP, la cheffe de service, un agent technique) qui a produit une lettre de mission définissant les contours de ses missions (rôle, objectifs, périodicité de rencontre…). Les membres du comité ont réalisé un diagnostic à travers le Document Unique, les plaintes remontées, les entretiens professionnels… Ils ont identifié des problématiques et des actions menées, à mener ou en réflexion. Le comité de pilotage a ensuite discuté du poste ou d’une tâche à analyser : c’est le poste de maîtresse de maison (posture contraignante, port de charge répété, rythme soutenu…) qui a été retenu collectivement.

Les deux AMP participant à la formation ont observé les deux maîtresses de maison sur un poste complet. Elles ont pu poser des questions au fur et à mesure des observations en étant vigilantes à leur posture d’observateur-neutre. Elles se sont appuyées sur la grille PRAP pour réaliser les observations et, pour affiner celles-ci, elles ont mené un entretien avec chaque maîtresse de maison et la cheffe de service puis identifié plusieurs faits à discuter :

Il existe des postures contraignantes et des ports de charge répétés. Ces contraintes sont principalement dues à l’architecture du bâtiment et à l’encombrement des chambres des personnes accueillies.
Le rythme de travail est soutenu. Les observatrices remarquent que les deux maîtresses de maison « s’imposent » beaucoup de tâches qui entrent en interaction.
Est également mis en lumière une absence de fiche de poste et de processus d’intégration pour le métier de maîtresse de maison. C’est ainsi, par exemple, que l’une des maîtresses de maison, la plus ancienne, a « imposé » sa façon de travailler, son rythme et son matériel.
Au final, la problématique saillante est une tension importante constatée entre les deux professionnelles.

L’analyse a été partagée en comité de pilotage et en présence des deux maîtresses de maison. Les hypothèses issues de l’analyse ont été validées. L’analyse a mis en évidence une co-activité peu perçue entre les différents métiers.

À noter que l’animation de ce comité de pilotage n’a pas été aisée compte tenu des tensions repérées pendant la phase d’analyse.

À l’issue de ces échanges, une synthèse a été effectuée et un groupe de travail créé.

Pour quels effets ?

Dans l’exemple du centre d’habitat, un diagnostic global a été réalisé à partir des données existantes, disponibles et actualisées au sein de comité de pilotage. Le périmètre du diagnostic restreint a été discuté en comité de pilotage au regard de critères donnés collectivement : pénibilité du poste, plaintes mais aussi de la stratégie pour initier la démarche. Choisir les maîtresses de maison permet de mettre en valeur un métier peu représenté dans la structure et semble être un poste plus accessible pour s’essayer à l’analyse d’activité. Le dernier critère a été l’accord des deux personnes concernées.

Cette structure a réalisé une analyse de l’activité globale. Les TMS étaient une entrée pour questionner le travail et l’organisation du travail. Les actions proposées ont été essentiellement organisationnelles. Pour exemple, il a été proposé que le rangement des chambres soit revu avec l’équipe éducative et les résidents. La cheffe de service a proposé de construire une fiche de poste pour discuter des tâches réalisées et du rythme de travail en mettant en valeur le savoir-faire de chacune.

Comme dans les démarches qualité de vie au travail (QVT), il y a une volonté de passage à l’action : des actions permettant d’améliorer significativement les conditions de travail de travail dans un temps proche.

Le plan d’action est modeste avec des passages à l’action proche et une évaluation continue plutôt qu’un diagnostic chronophage et un passage à l’action déconnecté des préoccupations présentes dans la structure.

La démarche est innovante car elle est basée sur une démarche de prévention classique améliorée par les principes d’une démarche qualité de vie au travail. La discussion sur le travail est au cœur de leur démarche.

Mots clés

économie sociale et solidaire