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Dire à l’autre ses propres besoins pour pouvoir assumer pleinement son rôle dans l’organisation : un exercice pas naturel

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Dans cette structure, le déficit de dialogue social est à la mesure des conflits ouverts ou larvés entre la direction et les salariés. Et cela est non seulement source de RPS mais affecte aussi la qualité du service rendu aux usagers. Alors, il faut de dire franchement et en toute confiance les choses, y compris mettre le doigt là où ça fait mal. C’est la condition de la reprise d’un travail collectif et de l’adhésion au projet de changement à venir.

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Qui ? 

Cette Mission Locale, de statut associatif, fait partie d’un réseau national exerçant une mission de service public de proximité pour l’insertion professionnelle et sociale de jeunes de 16 à 25 ans. Elle assure une autre mission de conseil auprès des bénéficiaires RSA. Ses 38 salariés sont répartis sur ces deux secteurs d’activité (Jeunes et RSA), chacun sur un site géographique mais sur un même bassin d’emploi. Le management est assuré par un directeur et deux responsables de secteur.

Quel était le problème à régler ?  

La structure vit un contexte de RPS qui perdure et inquiète la direction et les représentants du personnel. Il existe dans cette Mission locale un « passif relationnel important « : dialogue social tendu avec l’ancienne équipe DP, contentieux prudhommal, inaptitude professionnelle, rupture conventionnelle, dysfonctionnements au sein du groupe direction... Les parties partagent l’importance d’avancer de manière préventive sur les RPS mais admettent que l’état du dialogue social rend ce travail difficile. Les intervenants d’Aravis suggèrent de mobiliser le dispositif "Appui aux relations sociales".

Qu’ont-ils fait ?  

La démarche prévoit un double accompagnement qui vise à améliorer le dialogue, d’abord par un appui au sein du groupe direction (Codir) et, dans la foulée, par un appui à l’instance DP.



La bienveillance que les participants ont les uns envers les autres permet de traiter des situation-problèmes directement en séances plénières, sans phase préalable d’expression individuelle. En ressort un enseignement central : dire à l’autre ses propres besoins pour pouvoir assumer pleinement son rôle dans l’organisation n’est pas un exercice naturel. Les besoins sont ainsi de fait souvent masqués par les positions exprimées. 

Autour d’un outil d’analyse des modalités et étapes du dialogue, les participants soulignent également que si la concertation mise en place dans la structure a ses vertus, elle n’est pas toujours adaptée en fonction de la situation. Là aussi, les tenants d’un processus participatif gagnent à expliciter mutuellement quelle est la modalité (information, consultation, concertation, négociation) souhaitée et souhaitable. Afin de travailler spécifiquement ce point, direction et DP se forment à la méthode de Résolution de Problèmes Basée sur les Intérêts (RPBI). Ils la mettent en œuvre à l’occasion d’un projet d’actualité. Dans un délai court, une nouveau dispositif s’adressant à un public jeunes ciblé est en effet à déployer à la demande du financeur.



Direction et DP discutent d’abord de la problématique (étape 1 de la RPBI), en prenant le temps de distinguer ses diverses dimensions. Ils mettent ensuite en débat les enjeux (étape 2 de la RPBI) de chaque acteur : conseil d’administration, directeur, responsables de secteur, salariés, DP. Puis, ils formulent un défi commun : comment mettre en place le nouveau dispositif, dans le respect du cahier des charges et dans une perspective de retour à l’équilibre financier, tout en favorisant des conditions de travail préventives des RPS. Cela passe notamment par des mobilités internes choisies, et non subies, ainsi que des coopérations facilitées entre les services existants et le nouveau service créé.



L’étape suivante de la RPBI consiste à élaborer un scénario « martyr » de l’organisation souhaitée. Les participants au processus d’élaboration s’autorisent alors à déconstruire le scénario pour mieux le reconstruire. Le scénario finalement partagé est formalisé dans un document intitulé « Lettre d’entente ». Il est un cadre de référence, comparable à un accord de méthode, qui permet de baliser la conduite du changement qui s’amorce. Il prévoit un calendrier, traite du processus de recrutement interne, stipule sous certaines conditions un droit de retour à son poste d’origine pour les salariés qui postulent sur le nouveau service, et aborde des questions aussi variées que l’impact de la création d’un nouveau service à effectif constant sur la charge de travail des services existants, les coopération inter services, la recherche de nouveaux locaux dédiés, la communication sur l’avancée du projet, etc.

Pour quels effets ?  

Malgré le scepticisme de certains, le travail paritaire a été vécu positivement par les participants. Il en ressort en effet que « travailler ensemble » ne signifie pas « cesser d’exister dans son propre rôle ».



La restitution à l’ensemble des salariés de la démarche montre que le travail mené en amont en mode RPBI est facteur d’adhésion du collectif au changement à venir. En cela, il est une manière très opérationnelle de prévenir en amont les RPS associés à un tel projet.



La restitution est, pour les salariés, l’occasion de dire qu’ils auraient souhaité être informés plus tôt sur la démarche. En effet, un écart de représentation s’est creusé entre eux et les participants à la démarche, ces derniers cheminant depuis plusieurs mois alors que les premiers restaient dans un sentiment d’immobilisme face aux problèmes quotidiens.



Ce glissement a été compensé par la présentation aux salariés du projet au cours d’une une animation en binôme des responsables de secteur et les DP. L’équipe direction et DP envisage aujourd’hui d’appliquer à nouveau la RPBI. Avec une vigilance: impliquer plus tôt et selon une modalité participative adaptée les équipes mais aussi le conseil d’administration, absent du processus précédent.

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