Dire à l’autre ses propres besoins pour pouvoir assumer pleinement son rôle dans l’organisation : un exercice pas naturel

La démarche prévoit un double accompagnement qui vise à améliorer le dialogue, d’abord par un appui au sein du groupe direction (Codir) et, dans la foulée, par un appui à l’instance DP.



La bienveillance que les participants ont les uns envers les autres permet de traiter des situation-problèmes directement en séances plénières, sans phase préalable d’expression individuelle. En ressort un enseignement central : dire à l’autre ses propres besoins pour pouvoir assumer pleinement son rôle dans l’organisation n’est pas un exercice naturel. Les besoins sont ainsi de fait souvent masqués par les positions exprimées. 

Autour d’un outil d’analyse des modalités et étapes du dialogue, les participants soulignent également que si la concertation mise en place dans la structure a ses vertus, elle n’est pas toujours adaptée en fonction de la situation. Là aussi, les tenants d’un processus participatif gagnent à expliciter mutuellement quelle est la modalité (information, consultation, concertation, négociation) souhaitée et souhaitable. Afin de travailler spécifiquement ce point, direction et DP se forment à la méthode de Résolution de Problèmes Basée sur les Intérêts (RPBI). Ils la mettent en œuvre à l’occasion d’un projet d’actualité. Dans un délai court, une nouveau dispositif s’adressant à un public jeunes ciblé est en effet à déployer à la demande du financeur.



Direction et DP discutent d’abord de la problématique (étape 1 de la RPBI), en prenant le temps de distinguer ses diverses dimensions. Ils mettent ensuite en débat les enjeux (étape 2 de la RPBI) de chaque acteur : conseil d’administration, directeur, responsables de secteur, salariés, DP. Puis, ils formulent un défi commun : comment mettre en place le nouveau dispositif, dans le respect du cahier des charges et dans une perspective de retour à l’équilibre financier, tout en favorisant des conditions de travail préventives des RPS. Cela passe notamment par des mobilités internes choisies, et non subies, ainsi que des coopérations facilitées entre les services existants et le nouveau service créé.



L’étape suivante de la RPBI consiste à élaborer un scénario « martyr » de l’organisation souhaitée. Les participants au processus d’élaboration s’autorisent alors à déconstruire le scénario pour mieux le reconstruire. Le scénario finalement partagé est formalisé dans un document intitulé « Lettre d’entente ». Il est un cadre de référence, comparable à un accord de méthode, qui permet de baliser la conduite du changement qui s’amorce. Il prévoit un calendrier, traite du processus de recrutement interne, stipule sous certaines conditions un droit de retour à son poste d’origine pour les salariés qui postulent sur le nouveau service, et aborde des questions aussi variées que l’impact de la création d’un nouveau service à effectif constant sur la charge de travail des services existants, les coopération inter services, la recherche de nouveaux locaux dédiés, la communication sur l’avancée du projet, etc.