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Départ à la retraite : recruter ou pas ?

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Cas entreprise Mecabourg

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081
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Confrontée au prochain départ de son responsable de production, une entreprise économiquement fragilisée repense l’organisation du travail. Elle apprend à identifier et à organiser les compétences déjà présentes en interne.

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Qui ? 

L'entreprise, fondée dans les années 30, emploie un effectif de 48 personnes réparties sur trois sites. L’intervention se situe dans le principal établissement où travaillent 34 salariés. Ce site produit des peintures et des produits de décoration à destination de grossistes. Depuis 3 ans, l’entreprise rencontre une baisse de son chiffre d ’affaires et sa priorité est de retrouver un équilibre financier.

Quel était le problème à régler ?  

Dans le cadre d’une expérimentation sur les âges, l’ARACT est sollicitée pour aider l’entreprise à anticiper le départ à la retraite du responsable de production. En effet, ce salarié détient de nombreuses compétences-clés pour l'entreprise et son départ à la retraite pose problème. Face à cette échéance, il convient d’envisager des solutions pour capitaliser ses savoir-faire et définir les modalités de son remplacement.

Qu’ont-ils fait ?  

L’ARACT propose de centrer son action sur l’organisation du travail en production afin de mieux situer le rôle du responsable. Deux entretiens avec ce dernier sont programmés pour identifier les diverses activités et les compétences nécessaires pour exercer cette fonction. Les opérateurs et les divers responsables des services en lien avec la production sont également sollicités pour envisager les possibilités de remplacement en interne et les attentes de l’entreprise pour ce type de poste.
Les entretiens avec le responsable de production montrent qu’il a mis en place diverses procédures pour que chacun soit autonome dans la fabrication des produits. Mais à plusieurs reprises, des dysfonctionnements sont évoqués par les opérateurs : précipitation, désorganisation car le responsable ne délègue pas et veut maîtriser l’ensemble des activités. Parfois, les délais sont longs pour obtenir la réparation ou l’entretien des machines et les moyens ne sont pas toujours donnés pour réaliser certaines opérations.
Rapidement, il apparaît que le responsable ne se concentre pas sur les tâches qui lui sont dévolues, mais passe d'une activité à l’autre en laissant en attente les uns et les autres. Il a également tendance à faire à la place des opérateurs, ces derniers, n’ayant alors aucune marge de manoeuvre dans leur travail, sont contraints d’attendre et d’exécuter les ordres.

Le directeur d’usine constate également que la situation en production se dégrade : d’une part un responsable qui mène son activité sans tenir compte les directives de ses supérieurs et d’autre part des opérateurs de plus en plus démotivés. Ceci génère des aléas en production : défauts des produits, ordres et contre-ordres, accidents.

Initialement, le directeur avait envisagé de recruter un nouveau responsable qui aurait été accompagné par le futur retraité dans le cadre d'un tutorat. Les conclusions de l’ARACT montrent que cette piste n’est pas envisageable. D’une part, le responsable de production s’avère réticent à transmettre son savoir-faire. D’autre part, la concentration des activités sur une seule personne nuit manifestement au bon fonctionnement de la production.

La proposition de l’ARACT est de mettre à plat l’organisation dans l’atelier en redéfinissant les rôles et missions de chacun. Les préconisations sont les suivantes :
- mise en place d’équipes autonomes,
- formation d’animateurs d’équipe,
- développement de la polyvalence.
Ainsi, la réorganisation peut faciliter la souplesse et la réactivité (moins d’attentes de directives, plus d’autonomie pour planifier l’activité). Le rôle d’animateur devient une opportunité d’évolution pour des opérateurs et la polyvalence permet de mieux répartir les savoir-faire. Cette orientation privilégie la recherche de solutions par l’activation des ressources internes plutôt que de procéder à un recrutement externe dans un contexte économique fragile.

Avec quels effets ?  

Dans le cadre d’une expérimentation, une entreprise peu habituée à faire appel à des intervenants extérieurs a pu envisager d’autres pistes d’action pour anticiper un futur départ à la retraite d’un de ses salariés. Au démarrage de l’intervention, les dirigeants pensaient avoir déjà la solution adaptée et leur attente portait sur des conseils en matière de recrutement et de mise en place du tutorat. Les solutions proposées ont ouvert de nouvelles perspectives en adéquation avec la situation économique de l’entreprise. Le souci étant de rétablir un équilibre financier, le choix de réorganiser permet de faire l’économie d’un recrutement et d’un salaire de cadre tout en revalorisant un personnel qui n’avait pas eu l’opportunité d’évoluer au sein de la structure.

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