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Dans cette fabrique de peinture, l'expression des salariés aide à identifier les vraies causes des TMS

Provence-Alpes-Côte d'Azur

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880
Catégorie
Secteur d'activité
Effectif
Code APE
L’absentéisme récurrent des salariés est souvent le symptôme d’une situation complexe dont il importe de démêler les causes. Certaines d’entre elles peuvent relever de l’histoire personnelle hors travail et d’autres liées au travail et aux modes de reconnaissance professionnelle. Ces deux sphères de la vie ne pouvant être nettement séparées, l’expérience montre cependant, pour ce qui concerne l’entreprise, que la réponse à ce phénomène résulte d’une approche multifactorielle dans laquelle la participation du (des) salarié(s) est déterminante tout au long du processus.

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Qui ? 

Cette entreprise familiale d’envergure désormais internationale, du point de vue de la production, de la présence commerciale et de ses marchés, fabrique de la peinture dans le domaine des beaux arts, des loisirs créatifs et de l’éveil artistique.

Le site de la présente intervention abrite le siège social et décisionnel de l’entreprise (services administratifs, commerciaux, ventes, achats, marketing, les laboratoires de recherche et qualité, l’atelier création), une partie de la fabrication et du conditionnement, et la chaîne logistique d’où partent les commandes. Ce site emploie 148 salariés répartis sur 2 sites situés de part et d’autre d’une avenue : le premier est celui de la production, fabrication des peintures, mise en pots et conditionnement, et le deuxième est un entrepôt logistique.
Les pics d’activité ont lieu chaque année durant les périodes de mars/mai et septembre/novembre.

Quel était le problème à régler ?  

Du fait du développement des gammes et des ventes, mais aussi de la concurrence et des pressions dues à la crise financière, l’entreprise s’est organisée pour rester réactive aux marchés, avec un maximum de souplesse. L’organisation du travail est basée sur un pilotage de l’activité par l’aval, avec des stocks calculés au plus juste pour optimiser l’espace et minimiser les coûts. L’organisation du travail des salariés est donc en permanence à adapter aux fluctuations du niveau d’activité.

Dans le cadre des actions d’amélioration des conditions de travail de ses salariés, la direction de l’entreprise a souhaité mettre en place une démarche de prévention des TMS au sein de l’atelier de « picking détail » (repéré par le médecin du travail et le CHSCT). En effet, il y est fait état d’un taux d’absentéisme important (supérieur à 10%) et récurent dans l’équipe, et d’importants problèmes de qualité (le « refaisage » serait de 10% en moyenne). Par ailleurs, une réorganisation du travail dans l’atelier a eu lieu il y a quatre ans, avec, notamment, l’introduction d’un système de guidage vocal de l’élaboration des commandes.

Qu’ont-ils fait ?  

Les enjeux de cette intervention sont de :

• Dépasser l’approche individuelle pour agir dans une dimension collective.

• Instruire la question des TMS de façon globale pour agir sur les causes dans l’organisation.

• Réaliser un constat partagé des contraintes sur les situations de travail afin d’élaborer ensemble des pistes d’action concrètes et alimenter en contenu le plan d’amélioration des conditions de travail.

Au préalable à la démarche, nous avons procédé à la mise en place d’un groupe paritaire de suivi de l’intervention associant les acteurs gravitant autour de la situation de travail et les représentants de salariés.

Nous avons rencontré individuellement la responsable des ressources humaines de l’entreprise, la responsable du secteur logistique, le médecin de travail, les responsables d’équipes, et collectivement les salariés de l’atelier « picking détail».

Ont suivi trois sessions d’observations de l’activité, réparties sur la ligne de « picking », mais également sur les postes amont et aval de la ligne.

Les constats effectués lors des phases d’analyse de l’activité des salariés ont mis en exergue un faisceau de facteurs de risques de TMS sur les postes de la ligne « picking détail ». Le croisement avec les résultats des entretiens et les indicateurs RH de l’entreprise a confirmé cette tendance.

Les principaux constats concernent l’adoption, par les salariés, de postures astreignantes et répétées dans nombre des phases de l’activité. La conception des postes amont (cartonnage) et aval (pesée des colis pour expédition) a également été analysée.

La mise en place d’une approche globale nous a permis d’appréhender chacune des phases de travail du point de vue biomécanique (postures, angulations importantes, port de charge), mais aussi psychosocial (commandes vocales, collectif de travail…) et organisationnel (circulation des colis sur la chaîne, affectations aux postes, plannings d’activité).

Ainsi, des éléments de variabilité (poids des colis, horaire…) ont été mis en évidence et pris en compte dans les pistes de solution envisagées par le groupe de suivi. Le nombre croissant de références disponibles (supérieur à 2500) a également été pointé comme facteur de complexité pour « bien connaître » la répartition.
L’accent a également été mis sur l’impact du système de guidage vocal d’élaboration des commandes sur l’activité de travail des salariés, dont le fonctionnement fut souvent pointé comme cause de tous les maux de ces derniers.

Pour quels effets ?  

Partager ces constats et l’intérêt de la mise en œuvre d’une approche globale a permis aux membres du comité de suivi, mais aussi aux acteurs extérieurs à l’entreprise, de mieux comprendre les enjeux liés aux conditions de travail dans l’atelier de « picking détail ».

Cela a servi de base pour la réflexion engagée dans le cadre des actions d’amélioration des conditions de travail des salariés sur les pistes d’action :

• Pour améliorer les conditions de travail des salariés de l’atelier de « picking détail », du point de vue technique (conception des postes amont et aval, amélioration du système de guidage vocal…), organisationnel (mise a disposition « à hauteur » des produits ayant un taux de rotation le plus important, réduction du nombre de références…) et humain (actions de formation, notamment du management intermédiaire au management).

• Pour adapter l’organisation du travail en mettant en place des groupes de travail chargés de définir collectivement des améliorations.

• Pour arriver à réduire l’absentéisme dans les équipes.

Les constats ont été partagés en comité de suivi de l’intervention et lors d’une réunion du CHSCT

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