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Dans cette clinique, la démarche qualité de vie au travail produit des résultats concrets

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Languedoc-Roussillon Midi-Pyrénnées

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Cette clinique a rejoint un cluster QVT pour s’enrichir des expériences des autres structures participantes et se former à la démarche QVT qu’elle a mise à profit pour trouver des solutions à des problématiques organisationnelles. Au final, au regard des résultats produits, et surtout des dynamiques positives installées par la démarche, la direction a décidé que tout projet dans l’établissement intègrera désormais le mode de fonctionnement des démarches Qualité de Vie au Travail , avec constitution préalable de groupes de travail qui auront pour mission d’établir le diagnostic de la situation, et d’être forces de propositions quant à la conduite et au contenu du projet.

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Qui ? 

Cette clinique privée accueille chaque année plus de 65 000 patients qui occupent 516 lits et places en hospitalisation traditionnelle, ambulatoire ou hospitalisation à domicile (HAD). Elle n’échappe pas au contexte dans lequel les établissements de santé évoluent aujourd’hui : successions de lois de réorganisation de la gestion de la santé publique, diminution de la ressource médicale, augmentation des exigences de la qualité de prise en charge des patients. Cependant, la clinique se montre dynamique et florissante : certifiée EMAS et ISO 14001, elle est véritablement engagée dans le développement durable, et souhaite faire de sa gestion des ressources humaines son troisième pôle d’excellence, au bénéfice de ses 1076 salariés sous contrat.

Quel était le problème à régler ?  

Le secteur HAD de la clinique a participé en 2016 au premier cluster QVT HAD ouvert en Occitanie. Le bilan de cette expérience a mis en évidence tout l’intérêt de la démarche mais aussi la nécessité de continuer à la fois de l’approfondir et de l’élargir à d’autres secteurs. C’est pourquoi la clinique a tenu à participer aux clusters QVT 2017 proposés par l’ARS et l’Aract : en particulier, elle intègre le cluster avec la volonté de poursuivre la démarche expérimentale initiée en 2016 sur son secteur HAD, en visant la mise en débat des problématiques rencontrées par l’établissement. Elle compte en outre sur la temporalité du cluster QVT pour donner un coup de fouet à ses actions, qu’elle veut lisibles pour ses salariés.

Qu’ont-ils fait ?  

La démarche mise en œuvre au sein de la structure suit la méthodologie globale des clusters QVT impulsés par l’ARS Occitanie et animés par l’Aract Occitanie : identification d’un trinôme d’acteurs  qui vont avoir en charge l’implantation et le développement de la démarche QVT, formation d’un comité de pilotage pour suivre et orienter les actions, constitution de groupes de travail, identification concertée et mise en place des solutions, évaluation partagée.

Pour lancer la démarche, le trinôme de cette clinique - formé par le DRH, un médecin salarié et un membre du CHSCT - identifie initialement 4 thèmes où la mise en place d’une démarche QVT pourrait apporter une plus-value intéressante :

  • une réflexion à engager sur le travail en 12h pour maîtriser les risques inhérents à cette amplitude horaire ;
  • accompagnement de l’organisation d’un regroupement de lits en soins palliatifs ;
  • réflexion sur la qualité de vie au travail des encadrants ;
  • proposition d’un nouvel environnement de pause à l’occasion d’un projet de travaux aux abords de la salle de restauration.

Mais le comité de pilotage décide de conserver seulement deux de ces axes : l’appui aux encadrants et la mise en place d’un regroupement de lits en soins palliatifs. En effet, faisant l’objet d’une thèse au sein de la structure, la réflexion sur le travail en poste de 12 heures n’a pas été retenue pour ne pas gêner le travail en cours ; de plus, la structure se sent moins démunie pour mettre en place le nouvel espace de pause.

Par contre, le copil ajoute un troisième chantier QVT : une réflexion sur la relation médecin/personnel soignant, qui est susceptible d’impacter fortement la QVT au sein de la structure.

Lors de la préparation de l’action, le trinôme décide d’emblée de partager l’animation des groupes de travail : ce sera un binôme médecin/membre du CHSCT qui co-animera les actions QVT « Qualité de vie au travail des encadrants » et « Organisation d’un regroupement de lits identifié en soins palliatifs » ; par contre, le trinôme au complet co-animera l’action « Réflexion sur la relation médecin/personnel soignant ».

Une deuxième originalité consiste à attribuer un rôle à chacun des deux animateurs : l’un sera l’animateur proprement dit, l’autre personne jouera le rôle du « naïf », s’autorisant par exemple à poser les questions évitées ou oubliées par le groupe, ou encore les questions inconfortables.  Ces rôles sont inversés pour l’autre groupe de travail, ce qui fait que chacun des deux membres du binôme tient l’un des deux rôles animateur/naif.

Pour animer les 2 groupes (« Appui aux encadrants » et « regroupement des lits en soins palliatifs), le binôme utilise une adaptation de l’outil « Jeu de carte QVT » (cf. ressources Anact). Le plateau comporte les 4 rubriques initiales : existant à conserver, existant à corriger, inexistant à mettre en place, inexistant à éviter. Le jeu de cartes nominal n’étant pas utilisé, les personnes sont alors invitées à nommer elles-mêmes leurs items. Chaque groupe de travail compte 15 à 20 personnes et s’est réuni en 7 réunions de travail pour aboutir à la production de proposition de solutions.

Ce sont ainsi une trentaine de personnes dans les groupes, plus la dizaine de membres du copil, qui sont in fine les acteurs directs de la démarche dans l’établissement. Plusieurs ajustements ont été nécessaires pendant la durée du projet : par exemple, il a été demandé – et obtenu – que le service logistique ralentisse la réalisation des travaux du service de lits en soins palliatifs, pour que les propositions du groupe de travail puissent être réellement prises en compte.

Sur les deux axes de travail actifs, la démarche perdure aujourd’hui sur de nouveaux thèmes.

 

Avec quels effets ?  

Les groupes de travail ont pu produire des états des lieux détaillés et des propositions de solutions à la direction. Par exemple, sur l’axe « regroupement des lits en soins palliatifs », c’est l’ensemble du fonctionnement du service qui a été traité par le groupe de travail : composition et fonctionnement du service, mais aussi implantation des lieux techniques, besoins en matériel, etc. Le processus a intégré la restitution des propositions devant chacun des groupes, avec 3 catégories de réponse : validé, rejeté, en expérimentation avant validation, sachant que la direction a très largement suivi les propositions issues du groupe.

Le fonctionnement en binôme a été évalué très positivement par la structure : d’une part, cela facilite l’animation des groupes par des acteurs qui a priori ne sont pas des experts de ce type d’activité ; d’autre part, la pondération des rôles animateur/naïf permet de ne pas laisser des questions dans l’ombre, et clarifie la posture du collectif.

Sur le contenu des actions proprement dites, les résultats sont différents d’un groupe de travail à l’autre :

  1. Pour l’action « Organisation d’un regroupement de lits en soins palliatifs », le trinôme a transféré au cadre de santé du service l’animation du groupe QVT : au vu des effets positifs produits, il a été décidé de conserver ce groupe qui a maintenant en charge le suivi des actions et, plus généralement, le bon fonctionnement du nouveau regroupement de lits en soins palliatifs.
  2. Pour sa part, le groupe « Appui aux encadrants » a terminé l’élaboration des pistes de solutions, et a décidé d’une restitution collective au comité de pilotage QVT : en effet, plusieurs points sensibles auraient pu surexposer la personne en charge de cette restitution.
  3. Enfin, le troisième axe (Réflexion sur la relation médecin/personnel soignant ) n’a pu être ouvert par manque de disponibilité du trinôme pour arriver à suivre l’ensemble des actions.

Par conséquent, le Copil QVT de la structure a décidé de ne conduire que deux actions spécifiquement QVT par an, pour arriver à finaliser les projets. La démarche elle-même est sanctuarisée en interne comme le socle de tout nouveau projet.

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