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Créer et articuler des espaces dédiés au dialogue social pour maîtriser son développement

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Cas entreprise Mecabourg

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Dans certaines entreprises, les choses se disent "entre deux portes" et à la hussarde comme si le traitement d'une information ou le partage d'un point de vue ne méritaient pas qu'on y consacre du temps en un lieu dédié. Or l'expérience a montré que là où le dialogue social a été inscrit dans la stratégie même de l'entreprise comme un élément structurant de la politique de management, la performance est au bout du compte: parler du travail et de ses contraintes sur les individus et les collectifs, voilà qui peut aider à améliorer la performance et les relations sociales dans l'entreprise.

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Qui ? 

L’association, créée en 1995, a pour objectif de prévenir les phénomènes d’exclusion et de délinquance, en venant en aide à toute personne en difficulté, sur l’ensemble du territoire guyanais. Pour assurer une prise en charge globale et transversale de l’usager, elle s’est organisée autour de quatre pôles d’activités: addictologie, prévention, hébergement et formation, plus un pôle administratif.

Au regard des besoins du territoire, l’association connaît un fort développement depuis sa création, notamment autour du pôle addictologie; près de quarante salariés animateurs, éducateurs, psychologues, infirmiers, assistants, comptables… composent aujourd’hui la structure.

Quel était le problème à régler ?  

L’association, à travers sa direction d’abord, a sollicité l’Aract pour la mise en œuvre d’un dispositif qu’elle proposait: «l’APPUI RH». Ce dispositif, avec une entrée Gestion des ressources humaines avait pour objectif d’aider à réaliser un état des lieux de ce qui fonctionne et des points de progrès en termes de pratiques RH, en lien avec le travail, afin d’amorcer des pistes d’actions.

Il est apparu pertinent pour la structure de faire le point sur sa manière de fonctionner dans un contexte de fort développement passé et à venir.

Qu’ont-ils fait ?  

Bien que s’inscrivant dans le cadre d’un dispositif recommandé par l’Aract, l’orientation de l’APPUI RH a été déterminée à partir d’une analyse de la demande conduite auprès de la directrice, des membres du conseil d’administration, des délégués du personnel et des chefs de service. À l’issue de cette étape, il a donc été convenu que le diagnostic, cœur de la démarche, porte sur deux axes complémentaires:
• l’analyse globale des pratiques et outils de gestion des ressources humaines, du management, de la communication, des relations sociales et professionnelles;

• l’analyse du turn-over sur deux des pôles: addictologie (sur le site de Kourou) et prévention.
Ce diagnostic a principalement été conduit au moyen d’entretiens collectifs et individuels avec l’ensemble des acteurs internes (direction, conseil d’administration, délégués du personnel et salariés), ainsi que par l’étude de documents internes.

En termes de pratiques et d’outils, il a permis de faire émerger un certain nombre de points forts. Le plus notable, même si des améliorations restent possibles, est l’existence et l’articulation cohérente des espaces dédiés au dialogue social. Ces espaces existant soit par l’initiative, soit par l’application du cadre légal et statutaire, confèrent en effet à la structure la capacité de pilotage et de réajustement permanent par le dialogue et la remontée des réalités de travail. C’est indéniablement ce qui a permis à l’association de maîtriser son développement exponentiel et non de le subir, depuis sa création.

Au-delà, d’autres points forts ont pu être mis en exergue, tels que les pratiques et outils liés au recrutement (processus, fiches de postes, grille de recrutement) ou à la gestion des compétences dans la structure (conduite d’entretiens annuels/professionnels; élaboration du plan de formation). Ceux-ci, déjà disponibles ou en cours de réalisation, sont connus de tous les salariés ayant à les utiliser; ils ont été élaborés de manière participative et constituent un système cohérent.

A contrario, des points de progrès ont pu être mis en avant du point de vue des pratiques et outils, relatifs, par exemple:

• à l’accueil et l’intégration, ainsi qu’à la gestion des départs de la structure pour lesquels aucun processus, aucune réflexion n’existent;

• au suivi du plan de formation : articulé depuis peu aux entretiens annuels, il ne fait pas l’objet d’un suivi qui faciliterait d’une année sur l’autre son réajustement;

• au renforcement du conseil d’administration apparaissant comme nécessaire en nombre de membres pour faciliter en temps voulu le renouvellement des membres actuels mais surtout pour garantir la pérennité de l’association;

• au complément des espaces de dialogue social existants : des temps individuels entre chefs de service et direction, un temps collectif entre chefs de service, des interactions directes plus nombreuses entre la direction et les salariés (par pôle et en collectif) afin notamment de préserver une culture associative et non par pôle;

• à la mise en place d’une démarche structurée de prévention des risques professionnels, à travers principalement la réalisation du Document Unique d’Évaluation des risques professionnels et de son plan d’actions associé.

Avec quels effets ?  

Si des aménagements de l’espace, actuellement totalement ouvert, ont pu être suggérés par les salariés, il est apparu nécessaire de clarifier les activités et leur répartition afin d’en optimiser la gestion, ainsi que l’espace dans lequel elles sont réalisées.

Dans la dernière partie de l’intervention, le groupe de pilotage, composé de la directrice, de délégués du personnel, de membres du conseil d’administration et de chefs de service (auquel la direction a souhaité adjoindre un salarié du pôle administratif) a pu faire émerger un certain nombre de pistes d’actions, telles que:

• la poursuite de la réflexion sur l’organisation du pôle administratif;

• l’organisation d’une journée institutionnelle axée autour de la thématique «transversalité au sein de l’association»;

• la recherche de nouveaux membres du conseil d’administration et la professionnalisation de leur recrutement;

• la remise sur pied des temps d’échanges individuels entre chef de service et direction, des réunions d’équipe sur le pôle administratif…

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