Créer et articuler des espaces dédiés au dialogue social pour maîtriser son développement

Bien que s’inscrivant dans le cadre d’un dispositif recommandé par l’Aract, l’orientation de l’APPUI RH a été déterminée à partir d’une analyse de la demande conduite auprès de la directrice, des membres du conseil d’administration, des délégués du personnel et des chefs de service. À l’issue de cette étape, il a donc été convenu que le diagnostic, cœur de la démarche, porte sur deux axes complémentaires:
• l’analyse globale des pratiques et outils de gestion des ressources humaines, du management, de la communication, des relations sociales et professionnelles;

• l’analyse du turn-over sur deux des pôles: addictologie (sur le site de Kourou) et prévention.
Ce diagnostic a principalement été conduit au moyen d’entretiens collectifs et individuels avec l’ensemble des acteurs internes (direction, conseil d’administration, délégués du personnel et salariés), ainsi que par l’étude de documents internes.

En termes de pratiques et d’outils, il a permis de faire émerger un certain nombre de points forts. Le plus notable, même si des améliorations restent possibles, est l’existence et l’articulation cohérente des espaces dédiés au dialogue social. Ces espaces existant soit par l’initiative, soit par l’application du cadre légal et statutaire, confèrent en effet à la structure la capacité de pilotage et de réajustement permanent par le dialogue et la remontée des réalités de travail. C’est indéniablement ce qui a permis à l’association de maîtriser son développement exponentiel et non de le subir, depuis sa création.

Au-delà, d’autres points forts ont pu être mis en exergue, tels que les pratiques et outils liés au recrutement (processus, fiches de postes, grille de recrutement) ou à la gestion des compétences dans la structure (conduite d’entretiens annuels/professionnels; élaboration du plan de formation). Ceux-ci, déjà disponibles ou en cours de réalisation, sont connus de tous les salariés ayant à les utiliser; ils ont été élaborés de manière participative et constituent un système cohérent.

A contrario, des points de progrès ont pu être mis en avant du point de vue des pratiques et outils, relatifs, par exemple:

• à l’accueil et l’intégration, ainsi qu’à la gestion des départs de la structure pour lesquels aucun processus, aucune réflexion n’existent;

• au suivi du plan de formation : articulé depuis peu aux entretiens annuels, il ne fait pas l’objet d’un suivi qui faciliterait d’une année sur l’autre son réajustement;

• au renforcement du conseil d’administration apparaissant comme nécessaire en nombre de membres pour faciliter en temps voulu le renouvellement des membres actuels mais surtout pour garantir la pérennité de l’association;

• au complément des espaces de dialogue social existants : des temps individuels entre chefs de service et direction, un temps collectif entre chefs de service, des interactions directes plus nombreuses entre la direction et les salariés (par pôle et en collectif) afin notamment de préserver une culture associative et non par pôle;

• à la mise en place d’une démarche structurée de prévention des risques professionnels, à travers principalement la réalisation du Document Unique d’Évaluation des risques professionnels et de son plan d’actions associé.