Comment intégrer des nouveaux salariés dans une équipe expérimentée

L’ensemble du personnel a été impliqué dans la réalisation du diagnostic, depuis la présentation de l’intervention jusqu’à sa restitution. Des entretiens collectifs ont été menés avec les 22 salariés.

Dans cette entreprise ancienne plutôt marquée par la stabilité et des évolutions progressives, le modèle stratégique est aujourd’hui axé sur la prestation de services. Et son fonctionnement est parfaitement cohérent avec ce modèle, tant dans l’organisation du travail, que dans les relations ou la GRH. Responsabilisation et autonomie, très forte culture métier, management efficace (mais informel et individuel), telles sont les principales caractéristiques qui font sa réussite.

Mais à moyen terme, ce fonctionnement pose question :

• Comment recruter et fidéliser un personnel nouveau, lui permettre de s’intégrer à une équipe de professionnels « seniors » et expérimentés ?
• Culturellement, comment concilier une approche métier axée sur l’excellence, la spécialisation (machines, opérations précises de mécanique générale) et l’autonomie avec la nécessité de développer un tant soit peu la polyvalence afin de faire face aux évolutions stratégiques ?

De plus, si le fonctionnement est aujourd’hui efficace, il présente des lacunes sur les aspects sociaux, qui vont devoir être travaillés rapidement si l’entreprise souhaite garder ses compétences et son attractivité :

• L’absence totale de temps de régulation collectifs : toutes les informations circulent de manière interindividuelle, ce qui ne permet pas de travailler des sujets comme la poly-compétence.
• Une GRH au coup par coup et à court terme : opacité dans les critères de rémunération et d’évolution professionnelle, aucune information sur les aspects sociaux, aucune anticipation de départs en retraites pourtant bien prévisibles.
• Des locaux de vie à rénover complètement (salle de pause, toilettes, douches, vestiaires…).

Bien que parfaitement conscient de ces lacunes, le dirigeant fait part de craintes quant à la mise en œuvre d’actions d’amélioration : devoir se justifier, peur d’avoir toujours plus de demandes des salariés, etc. Il faut préciser que l’entreprise met déjà en œuvre une politique salariale (rémunération et intéressement) très avantageuse.

Des axes d’amélioration ont cependant été actés avec lui et présentés à l’équipe :

• 2 temps d’information par an sur la santé de l’entreprise et de ses projets,
• concertation sur la pause méridienne (avec un assouplissement testé sur quelques mois), identification des compétences (notamment celles de programmeurs et de régleurs),
• mise en place d’entretiens professionnels et d’un plan de formation annuel.

Le dirigeant a également décidé de procéder à une extension des bâtiments, en incluant des locaux de vie neufs et correspondants aux attentes des salariés. Cet accompagnement a commencé par la réalisation d’un diagnostic 3PR.

L’ensemble du personnel a été impliqué, depuis la présentation de l’intervention jusqu’à sa restitution. Des entretiens collectifs ont été menés avec les 22 salariés.

Dans cette entreprise plutôt marquée par la stabilité et des évolutions progressives, le modèle stratégique est aujourd’hui axé sur la prestation de services : maintenance et modification d’outillages, production de sous-ensembles mécaniques complexes. Le fonctionnement de l’entreprise est aujourd’hui parfaitement cohérent avec ce modèle, tant dans l’organisation du travail, que dans les relations ou la GRH. Responsabilisation et autonomie, très forte culture métier, management efficace (mais informel et individuel), voilà ce qui a fait sa réussite.